Karrierefallen für Manager – wie sich Chefs selbst ausbremsen

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Karrierefallen hindern manchen Manager daran, weiter nach oben zu gelangen. Viele Chefs stehen sich einfach selbst im Weg.

Dass zu viel Ehrgeiz die berufliche Laufbahn stocken lässt, ist keine ganz neue Erkenntnis. Auch falsche Entscheidungen spielen eine, aber nicht die größte Rolle. Vielmehr verhält es sich so, dass sich zahlreiche Entscheider selbst blockieren. Das geht aus einer US-Studie hervor, die über zehn Jahre den Karriereweg mehrerer hundert Manager aus 50 Ländern und 30 Branchen begleitet hat. Dabei zeigte sich eine deutliche Übereinstimmung in den Mustern, warum ein großer Teil der Führungskräfte in immer wieder denselben Karrierefallen landet.

Hier liegen die größten Klippen für den Aufstieg:

Zahl Eins Die eigenen Ziele werden überbetont

Ziele zu definieren und mit aller Konsequenz zu verfolgen, ist zunächst einmal der richtige Ansatz und eine grundlegende Voraussetzung für den Aufstieg. Schwierig wird es immer dann, wenn der Betreffende nichts Anderes mehr sieht als den persönlichen Erfolg. Mitarbeiter haben dafür ein feines Gespür und empfinden solche Vorgesetzten als destruktiv. Sie werden nicht in Entscheidungen mit einbezogen und fühlen sich übergangen. Manager, die die Kernkompetenz Mitarbeiterführung derartig missachten und sich wie Alleinherrscher verhalten, scheitern häufig an ihren eigenen Ambitionen.

Zahl Zwei Das persönliche Image wird überbewertet

Das Selbstbild gehört zu jeder Führungskraft – doch es kostet einiges an Zeit und Energie, diesem stets zu entsprechen. Beides fehlt dann woanders. Wer sehr großen Wert darauf legt, als überdurchschnittlich intelligent eingeschätzt zu werden, lähmt seine Bereitschaft zum Lernen und zum Risiko. Oder der Wunsch, bei den Mitarbeitern anerkannt und beliebt zu sein, hindert manche Führungskraft, wichtige (und unangenehme) Fragen zu stellen. Wer aber die Antworten nicht kennt, sägt am eigenen Führungserfolg. Statt sich ständig mit ihrer Außenwirkung zu beschäftigen, sollten sich ehrgeizige Manager lieber auf ihre Kernaufgabe besinnen: führen – auch wenn es sich in unangenehmen Situationen gegen ihr Selbstbild richtet.

Zahl Drei Die Kollegen werden feindselig beobachtet

Niemand muss die Menschen lieben, mit denen er zusammenarbeitet. Aber Respekt hat jeder verdient. Das klingt einfacher, als es umzusetzen und vor allem durchzuhalten ist. Denn es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte sehr schnell „ihre Feinde“ im Kollegenkreis ausmachen – nämlich diejenigen, mit denen sich Konflikte ergeben. Diese „Troublemaker“ deshalb auszugrenzen, erweist sich oft als fataler Irrtum. Wer nicht über seinen eigenen Schatten springen kann, sich schnell angegriffen und abgelehnt fühlt, verschenkt wichtiges Potenzial.

Zahl Vier Alles wird im Alleingang erledigt

Der Posten eines Managers wird nicht umsonst als „Schleudersitz“ bezeichnet, denn nicht alle Ergebnisse sind planbar. Insofern erweist sich mancher berufliche Werdegang eher als Zickzack-Kurs. Mit einem starken Team im Rücken ist die Führungskraft praktisch sowie emotional deutlich besser aufgestellt. Dazu gehören neben den Kollegen und Mitarbeitern auch Angehörige, Freunde und Mentoren. Alle tragen dazu bei, wenn es darum geht, eine zweite Meinung einzuholen. Wer einsame Entscheidungen fällt, lässt oft den Weitblick vermissen, der von einem Manager erwartet wird.

Zahl Fünf Auf die Erlaubnis von ganz oben wird gewartet

Stets das offizielle „Okay“ abzuwarten, kann sich gegen die Führungskraft richten. Denn sie sollte in der Lage sein, auch unter Zeitdruck wichtige Entscheidungen zu treffen. Dies kommt bisweilen einer Gratwanderung zwischen Regeln, Vorgaben und Eigeninitiative gleich. Wer den richtigen Zeitpunkt erkennt, um autonom zu handeln, liegt eher vorn als derjenige, der devot abwartet.

Chefs sollen Mutmacher sein und die Motivation beflügeln

Wie Arbeits-Abc mehrfach berichtete, sind deutsche Arbeitnehmer vielfach ausgesprochen unzufrieden mit ihren Vorgesetzten. Doch der Erfolg eines Managers wird heute in vielen Unternehmen auch daran gemessen, wie gut sein Stil in der Mitarbeiterführung ist. Autoritäres Verhalten, nicht nachvollziehbare oder undurchschaubare Entscheidungen fallen unter das antiquierte Top-Down-Prinzip: Der Vorgesetzte „regiert“ von oben nach unten. Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung.

Personalberater und Manager reden zwar gern vom Allheilmittel „Empowerment“ (Ermächtigung), damit die Autonomie der einzelnen Mitarbeiter erhöht wird. Ein guter Chef belässt es nicht bei diesem Lippenbekenntnis. Er ermutigt die Beschäftigten psychologisch, aber er stellt ihnen auch die notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Es geht für ihn darum, die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu erkennen, aber auch die Organisation im Unternehmen anzupassen. Beides miteinander effizient zu verbinden, macht die wahre Größe einer Führungskraft aus.

Manager wollen nicht die Kontrolle verlieren

Dieser Ansatz verträgt sich oft nicht recht mit der Kontrollfunktion von Vorgesetzten oder ihrem Bedürfnis, alle Vorgänge auf dem Schirm zu haben. Ebenso steht dem „Empowerment“ häufig die Tatsache im Wege, dass viele Mitarbeiter es bevorzugen, wenn ihr Chef alles im Griff hat und die Verantwortung trägt.

Dennoch wird der Handlungsbedarf als enorm hoch von Forschern wie den Amerikanerinnen Gretchen Spreitzer und Christine Porath eingeschätzt. Mitarbeiter mit großen Entfaltungsmöglichkeiten bringen 16 Prozent mehr Gesamtleistung, leiden weitaus seltener an Burn-out, setzen sich stärker für ihr Unternehmen ein und sind zu 46 Prozent zufriedener mit ihrem Job.

Die beiden Wissenschaftlerinnen weisen außerdem daraufhin, dass der Weg zur Entfaltung über die Vitalität (Lebensfreude) verläuft und zudem sehr stark über das Lernen. Ein Vorgesetzter, der seinen Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, ihre Arbeit bewirke etwas, ist der Motor für die Vitalität im Unternehmen. Das Lernen bezieht sich auf die persönliche Entwicklung von Managern und Mitarbeitern, die an sich und an ihr Potenzial glauben. Daraus erwachsen Energie und Bereitschaft zur Verantwortung.

Mit folgenden Eigenschaften punkten Chefs bei ihren Mitarbeitern:

Zahl Eins Sie schaffen Raum für Entscheidungen und geben den Mitarbeitern mehr Befugnisse. Werden Fehler gemacht, dürfen die Befugnisse nicht reduziert werden.

Zahl Zwei Vorgesetzte teilen ihr Wissen und werfen nicht einfach Informationen in den Raum. Eine gute Informationspolitik seitens der Führungskräfte hilft den Mitarbeitern, Fakten einzuordnen. Dies gilt als beste vertrauensbildende Maßnahme, die ein Team in den Stand versetzt, aufgrund seines Wissens richtig zu entscheiden.

Zahl Drei Freundlichkeit ist das A & O im täglichen Umgang. Wer seine Mitarbeiter unhöflich behandelt oder drangsaliert, erhält dafür die Quittung: Mancher reduziert daraufhin nämlich absichtlich seine Leistung. Außerdem steht die Vorbildfunktion eines Chefs auf dem Spiel – steckt er mit seiner Unhöflichkeit die Mitarbeiter an, so schadet er der Unternehmenskultur.

Zahl Vier Rückmeldungen nicht vergessen, denn Feedback ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente überhaupt. Mitarbeiter wollen wissen, ob sie ihre Arbeit gut und richtig machen. Wer kein Echo bekommt, entwickelt sich meist nicht weiter.

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Beitrag von

Arbeits-abc

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