Sind Sie ein Low Performer? Das muss nicht so bleiben!

Es kann sein, dass Sie als sogenannter „Low Performer“ in Ihrem Betrieb bekannt sind und Ihr Chef den Konflikt mit Ihnen scheut. Ob feuern oder halten – meist gibt es eine Erklärung für das Leistungstief einen Mitarbeiters. Und Sie wissen es wahrscheinlich längst: Ihr Chef braucht einen guten Grund, um Sie loszuwerden.

Mitarbeiter, die nicht auf voll Speed laufen, machen ihren Vorgesetzten Probleme. Die Manager wiederum müssen sich mit den Schwierigkeiten auseinandersetzen, die ihnen leistungsschwache Arbeitnehmer bereiten. Dafür können sie sogar speziell konzipierte Seminare besuchen, wo sie lernen, mit diesen Problemen souverän umzugehen. Und dort erfahren sie beispielsweise erst einmal Wissenswertes zu den Themen „Fürsorgepflicht des Arbeitgebers“ oder „Wartungsdienst am Mitarbeiter“. Klingt, als würde das Thema recht technisch angegangen, ist aber nicht so.

Zum Frust ablassen dienen derartige Zusammenkünfte mit anderen Betroffenen ebenfalls – die Führungskräfte können sich gegenseitig ihr Leid klagen. Da ist dann die Rede von Mitarbeitern, die ihren Pflichten nicht nachkommen, von Haus aus faul sind, sich zu viel Kompetenz anmaßen. Sehr viel Ärger hat sich da teilweise aufgestaut – bisweilen sogar tief sitzender Frust.

„Kampf gegen die Low Performer“: Dabei handelt es sich um durchweg sehr gut besuchte Veranstaltungen. Denn wie zu lesen ist, geraten vielerorts die Leistungsverweigerer immer mehr ins Visier der Bosse und Personalchefs. Minderleister passen einfach nicht in die Zeit – der Druck im globalen Wettbewerb erfordert ehrgeizige Ziele, denen alle mit vollem Einsatz nacheifern. So gibt es Unternehmer, die ihre Mitarbeiter im Vertrieb verschärft antreiben und bei einem Wachstum von „lediglich 3,3 Prozent“ die Prämisse ausgeben, der Umsatz des Unternehmens sei innerhalb von acht Jahren gefälligst zu verdoppeln. Ziehen die Außendienstler nicht mit, droht die Kündigung.

Auch Minderleister haben Rechte

Was steht zu befürchten, wenn Sie als „Low Performer“ in Ihrem Betrieb gelten? Einfach gekündigt werden kann Ihnen nicht. Doch der „Zeitgeist“ ist entschieden gegen Sie, das sollten Sie sich vielleicht vor Augen führen. Leute wie Sie sind Arbeitgebern hierzulande ein Dorn im Auge. Immer weniger Mitarbeiter stehen in den Unternehmen für die wichtigen Aufgaben bereit. Das ist eine Folge der andauernden Rationalisierungsmaßnahmen, um Kosten zu senken. Folglich muss die Effizienz der Belegschaften zwangsläufig gesteigert werden.

Diese jedoch sind teilweise bereits so demotiviert, dass sie glauben, Einzelne müssten die Arbeit der ganzen Abteilung allein stemmen. Wer da durchs Raster fällt, wird nicht selten ein Opfer von Schikanen, Zerbmürbungstaktik oder sogar Mobbing – stets verbunden mit der Hoffnung der anderen Seite, der „Problemfall“ erledige sich von selbst oder verabschiede sich irgendwann von allein.

Was halten Sie z. B. von einer „Maßnahme“ wie der folgenden, die in einer Niederlassung der Deutschen Post vorgekommen ist? Ein eigens gebildeter Arbeitskreis hatte einen Leitfaden entwickelt, wie die Minderleister in den eigenen Reihen zu behandeln seien.

„Schlusslicht-Kollegen“, „Motzbrüder und –schwestern“, „Sozialfälle“ – das sind nur einige der Vokabeln, die in diesem Papier auftauchten.

Außerdem waren dort verschiedene Vorschläge zu lesen: Langsame Mitarbeiter sollten vor den Feiertagen nicht mehr frei bekommen und auch ihre Überstunden nicht mehr abbummeln dürfen. Die Post wollte davon angeblich nichts wissen und ging auf Distanz.

Im Klartext: Wer arbeiten kann, aber nicht will, muss gehen. So sieht es auch das Gesetz vor. Doch die Realität sieht anders aus, denn die Arbeitsrichter erleichtern es manchen Arbeitnehmern geradezu, sich in ihrem Job auszuruhen. Jedenfalls ist es Aufgabe des Arbeitgebers, bis ins Detail nachzuweisen, dass er sich bemüht hat, den Minderleister zu mehr Aktivität zu bewegen. Leider verhält es sich aber so, dass sich manche davon nicht beeindrucken lassen, sondern in der Passivität verharren, ihre Vorurteile pflegen und anderen die Schuld an ihrem Verhalten geben. Vielleicht haben Sie so einen Kollegen in Ihren Reihen, oder entdecken Sie etwa gerade, dass diese Charakterisierung zumindest teilweise ebenso auf Sie zutrifft?

Manche Schlusslichter bleiben aber nicht hinten

Experten raten den Arbeitgebern, rigoroser gegen schwache Mitarbeiter vorzugehen. Fördern oder feuern, lautet die Devise. Alternativ: trennen oder entwickeln. Damit ist gemeint, dass es auch gelingen kann, einen arbeitsunwilligen Mitarbeiter aus seiner Sackgasse zu befreien. Nachstehend ein Beispiel aus der Praxis eines großen Versicherungskonzerns:

Dort wurde das Ziel ausgerufen, dass bis zum Jahr 2015 die Kosten um 328 Millionen Euro reduziert werden sollten. Über Abfindungen oder Vorruhestand wurden einige Hundert Stellen abgebaut. Unter dem Motto „Arbeitsinhalte ändern sich“ verlangte das Unternehmen von den verbleibenden Mitarbeitern mehr Beweglichkeit. Sobald der Personalabbau proklamiert war, legten die Führungskräfte ihre „Abschusslisten“ vor. Doch aufgrund der Fallstricke im Kündigungsrecht ließ sich die Personalführung nicht darauf ein. Diese hatte sich vielmehr entschlossen, möglichst keine leistungsbedingten Kündigungen auszusprechen.

Was machte die Versicherung stattdessen? Sie probierte es damit, die Schlusslichter der Belegschaft wieder auf den Pfad der Leistung zurückzubringen. Sollte sich dies als Fehlschlag erweisen, blieb die Trennung per Abfindung. Als Minderleister wurden alle diejenigen eingestuft, die fortlaufend hinter den vereinbarten Leistungen zurückblieben – nach dem Urteil des unmittelbar Vorgesetzten. Die Firmenleitung war sich einig, nicht selbst die Defizite einzelner Mitarbeiter bewerten zu wollen – diese Aufgabe überließ man lieber den jeweiligen Führungskräften.

Wie zu hören ist, ging es nicht ausschließlich darum, den Leistungsdruck zu steigern, sondern die Mitarbeiter wurden dabei unterstützt, die Belastung durch die Arbeit besser zu meistern. Für die Problemkandidaten rief man sogar etwas ins Leben, das sich „Performance-Development“ nennt und schwer nach „Leistungsentwicklung“ klingt. Inhalt dieses Prozesses waren klar formulierter Erwartungen, das Aufdecken individueller Schwierigkeiten sowie die geeignete Weiterbildung, Non-Stop-Feedback und sechs Monate Entwicklungszeit für jeden betroffenen Mitarbeiter. Dank dieser Vorgehensweise fanden 177 von 314 Minderleistern zurück in die Spur und konnten im Unternehmen bleiben.

„Faule“ Mitarbeiter machen Arbeit

Wer seinen Job schlecht erledigt, gehört nach Ansicht von Jack Welch zu den „Bottom 10“. Welch, Ex-Boss von General Electric, prägte auch den Begriff der „Low Performer“ und teilte die Mitarbeiter jedes Jahr in Gruppen ein: 20 Prozent Top, 70 Prozent Solide und zehn Prozent „Ausfälle“ – sie wurden gefeuert. Diesem Top-Manager ging es angeblich ausschließlich um den Erfolg der Firma, die ihn bezahlte. Er vertrat die Ansicht, ein Arbeitgeber dürfe schwache Mitarbeiter nicht über ihre Defizite im Unklaren lassen und ihnen dadurch die Aussicht auf einen besser geeigneten Job verbauen.

Nach Einschätzung von Experten steckt das Performance-Management in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Dies zeigt sich an unpräzisen Stellenbeschreibungen ohne klar formulierte Erwartungen für den Bewerber. Auch Bewertungen in den Unternehmen seien häufig zu positiv oder ein Zeichen von Konfliktscheu. Diversen Managern fehlten die entsprechenden Messkriterien bzw. das Know-how, damit umzugehen. Dort, wo sich deutliche Schwächen zeigen, werden meist keine Trainings geboten, um sie zu beseitigen.

Es gibt nämlich viele Fälle, in denen noch etwas zu retten wäre – beispielsweise bei Mitarbeitern, die grundsätzlich leistungsbereit sind, sich jedoch in dem Job, den sie innehaben, nicht entfalten können. Manche erstarren auch in der Alltagsroutine oder vermissen die Herausforderung am Arbeitsplatz. Oder jemand wurde befördert, doch leider auf eine Position, für den seine Qualifikationen nicht ausreichen.

Anstatt solche Mitarbeiter im Schongang zu behandeln, sollten Führungskräfte lieber keine falsche Rücksicht nehmen, rät etwa ein Anwalt für Arbeitsrecht aus Frankfurt. Er vertritt die Meinung, dass dies nur dazu führe, dass der Betroffene immer weniger Aufgaben erhielte – nur um seine Unfähigkeit zu kaschieren.

Schwächen offenlegen – Veränderungen herbeiführen

In der modernen Hirnforschung nennt man es „Priming“ – und genau das passiert mit einem Low Performer, den man weiter herummurkeln lässt. Dieser übernimmt nämlich unbewusst die schlechte Meinung seiner Umwelt über sich. Fazit: Seine Leistungsschwäche wird letztendlich auch dort sichtbar, wo er bislang keine zeigte. Damit ist der erste Schritt auf dem Weg in die vollkommene Inkompetenz getan.

Manchmal ergeben sich durch Veränderungen im Betrieb ebenfalls neue Anforderungen an die jeweiligen Jobs – ein als geradezu klassisch eingestufter Anlass, um bisher solide Mitarbeiter abrutschen zu lassen. Beispiel: Ein US-Unternehmen hatte den Sprung aus der ISDN- in die Internet-Welt zu wuppen. Dies erwies sich als ein Wandel voller Mühen und Plagen für die Mitarbeiter, z. B. für den Kollegen vom Service, der nicht mehr für die Reparatur von Kabelschäden gebraucht wurde, sondern für Knotenpunkte im digitalen Netz.

Wer weniger als 80 Prozent von dem liefert, was seine persönliche Zielvereinbarung verlangt, zählt in vielen Unternehmen zu den Low Performern. Durchschnittlich handelt es sich dabei um immerhin 10 Prozent der Beschäftigten. Viele davon werden in entsprechende Entwicklungsprogramme geschickt, die aber nicht als Abschiebebahnhof missverstanden werden sollen. Das ist in Betrieben der Fall, in denen „Minderleister“ nur eine von verschiedenen Mitarbeiter-Kategorien ist, in denen sich Arbeitnehmer für einen bestimmten Zeitraum wiederfinden.

Wer die Schwachen fördern will, muss mit ihnen trainieren, ihnen Rückmeldung auf ihre Leistungen geben – Führung übernehmen. Der Arbeitsrichter fragt mit Sicherheit danach, wenn es schließlich nicht anders geht, als sich voneinander zu trennen.

Vorbildliche Führungskräfte sind bekanntlich Vorgesetzte, die die Fähigkeit besitzen, Empathie für den Mitarbeiter und Kreativität miteinander zu verbinden. Diese Erfahrung machte ein Manager eines großen Konzerns, der es mit dem Vertrieb eines aufgekauften Unternehmens für Haarpflege zu tun bekam. Zehn Mann sah er sich gegenüber, die allesamt als notorische Low Performer galten. Sie hatten den Ruf, lausige Verkäufer zu sein, und standen eigentlich schon auf der Abschussliste.

Aber: Nur wenige Jahre zuvor hatten sich dieselben überraschenderweise als Top-Verkäufer und zudem noch mit als Beste im gesamten Bundesgebiet erwiesen. Getrotzt hatten sie allen folgenden Schulungen, taub waren sie gegenüber allen gut gemeinten Anregungen aus der Firmenzentrale. Sie waren nur eines: schlechter geworden. Die Ursache war schnell gefunden, denn hier ging es um Gefühle. Hatte die Truppe früher aus dem Bauch heraus ihre Produkte an den Kunden gebracht, sah sie sich plötzlich einer von ausgeklügelten Steuerungsmechanismen geprägten Firmenpolitik gegenüber – und versagte.

Sobald die bewährten Motivationsmethoden wieder griffen – Beschwören des Wir-Gefühls, Anerkennung und persönliche Begleitung bei Kunden und in Meetings – fand das Vertriebs-Team zu seiner alten Energie und seinem Selbstwertgefühl zurück. Es dauerte bloß ein Jahr, bis es wieder Bundessieger wurde.

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