Stell dir vor: Du bist die Person, die immer Job immer abliefert. Du arbeitest, bist verlässlich und immer da. Während Kollegen überpünktlich Feierabend machen und längst auf der Couch Netflix schauen, beantwortest du noch E-Mails. Aber irgendwann hast du einfach keinen Bock mehr, der Fußabtreter im Projekt zu sein.
Und dieser Moment hat einen Namen: Sucker-Effekt. Das ist der Punkt, an dem engagierte Mitarbeiter ganz bewusst auf die Leistungsbremse treten. Das machen sie nicht, wie vielleicht vorschnell angenommen, aus Trotz, sondern vielmehr aus Selbstachtung. Niemand ist gern der Doofe, der alles allein wuppt, während andere sich’s hinterm Schreibtisch bequem machen.
Was genau ist der Sucker-Effekt – und warum trifft er vor allem High Performer?
Der Begriff stammt aus der Gruppen- und Motivationsforschung. „Sucker“ heißt übersetzt so viel wie Trottel oder Naivling. Der Sucker-Effekt beschreibt ein psychologisches Phänomen, das entsteht, wenn Menschen das Gefühl haben, ihre Leistung verpufft im Kollektiv – oder wird schamlos ausgenutzt. Wenn z. B. Mitarbeiter glauben, dass andere im Team sich auf ihren Einsatz verlassen, ohne selbst genügend beizutragen. Die Folge: Sie drosseln ihr Engagement mit jeder weiteren Erfahrung dieser Art.
Besonders betroffen: leistungsstarke, engagierte Menschen. Die, die aus intrinsischer Motivation heraus arbeiten, Verantwortung übernehmen, ja, die den Laden am Laufen halten. Genau diese Menschen sind es, die sich irgendwann fragen: Warum soll ich mich aufreiben, wenn andere einfach nur Dienst nach Vorschriften machen und auch noch das gleiche verdienen?
Schon gewusst: Leistungsträger sind rar. Eine groß angelegte Analyse mit über 200.000 Mitarbeitern aus 741 Unternehmen zeigt: Im Schnitt machen echte High Performer nur rund acht Prozent der Belegschaft aus. Acht Prozent – das sind jene, die mit überdurchschnittlichem Einsatz und spürbarem Einfluss arbeiten. Und die oft nicht nur die wertvollsten, sondern auch die am schwersten zu ersetzenden Mitarbeitenden sind.
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Sozialpsychologie trifft Arbeitsrealität
Die Wurzel des Sucker-Effekts liegt in der Social Loafing Theory – dem Konzept des sozialen Faulenzens. Studien zeigen: In Gruppen sinkt die individuelle Leistungsbereitschaft, wenn der Beitrag des Einzelnen nicht sichtbar oder relevant erscheint. Oder wenn andere ganz offensichtlich weniger leisten und damit immer wieder durchkommen.
Der Sozialpsychologe Norbert L. Kerr konnte in Experimenten zeigen, wie genau dieser Effekt funktioniert. In einem Versuch ließ er Teilnehmende mit einem leistungsfähigen, aber bewusst passiven Gruppenpartner zusammenarbeiten also einem, der ganz offensichtlich mehr leisten könnte, es aber absichtlich nicht tut. Das Ergebnis: Die Leistenden zogen sich spürbar zurück. Sie drosselten ihre Anstrengung, weil sie sich nicht länger ausnutzen lassen wollten.
Der sogenannte Sucker-Effekt entsteht also nicht durch fehlende Kompetenz im Team, sondern durch empfundene Ungerechtigkeit. Es geht um das Gefühl: Ich will hier nicht der Depp sein, der hier alles macht, während andere mehr oder wenig nur mitlaufen.
Interessant: Besonders stark zeigte sich dieser Effekt bei männlichen Probanden,ein Hinweis darauf, dass auch das individuelle Gerechtigkeitsempfinden und soziale Rollenbilder eine Rolle spielen können.
Kerr ordnete den Effekt als Teil eines größeren Musters ein: Gruppenverhalten im Spannungsfeld sozialer Dilemmata. Also Situationen, in denen alle Beteiligten eigentlich profitieren könnten, aber nur, wenn sich auch alle einbringen. Tun das einige nicht, führt die rationale Eigeninteressen-Strategie zum kollektiven Kollaps. Kurz gesagt: Wenn sich jeder nur um den eigenen Vorteil kümmert, bleibt der gemeinsame Erfolg auf der Strecke.
Auch die bekannten Effekte des Trittbrettfahrens und sozialen Faulenzens lassen sich in diese Dynamik einordnen. Und der Sucker-Effekt? Ist ihre explosive Antwort. Eine innere Kündigung auf Raten – resultierend aus Enttäuschung, Frust und der Erkenntnis, dass Einsatz oft nur eins bringt: Mehr Arbeit.
Beispiele, die (fast) jeder aus dem Joballtag kennt
- Die Projektmanagerin, die jedes Mal die To-do-Liste schreibt, während drei andere erstmal über das Catering im Meeting diskutieren.
- Der Entwickler, der Bugs auch am Sonntag noch fixt, weil sein Team sonst montags kollabiert.
- Die Social-Media-Managerin, die sich nachts durch Kommentarspalten kämpft, während ihr Kollege stolz erzählt, dass er LinkedIn „strategisch pausiere“, natürlich zur Selbstfürsorge.
Das sind keine Einzelfälle, sondern der ganz normale Wahnsinn in vielen Unternehmen.
Klar, man muss auch ehrlich sein: Nicht jeder, der sich für einen High Performer hält, ist automatisch einer. In manchen Fällen ist das „Ich mach hier alles allein!“ eher gefühlt als real. Menschen neigen nunmal dazu, ihre eigene Leistung zu überschätzen, vorallem, wenn sie das Gefühl haben, im Schatten anderer zu stehen.
Auch das gehört zur Wahrheit: Es gibt Mitarbeiter, die sich permanent als tragende Säule des Teams sehen, obwohl sie in Wahrheit einfach solide ihren Job machen, wie die anderen auch. Sie leiden dann nicht unbedingt unter realer Überlastung, sondern eher unter dem Gefühl, zu wenig gesehen und wahrgenommen zu werden. Der Frust entsteht also nicht (nur), weil sie zu viel leisten, sondern weil sie glauben, mehr zu leisten als alle anderen. Selbstwahrnehmung und Realität können so stark auseinanderdriften.
Und genau das macht das Thema so heikel: Denn nicht jeder, der sich ausgebremst fühlt, wird wirklich ausgebremst. Aber eins ist Sicher. Jeder, der sich so fühlt, wird auf Dauer unzufrieden.
Wenn Top-Leistung zur Belastung wird
Was passiert, wenn High Performer die Reißleine ziehen? Wenn sie aufhören, für andere mitzudenken? Ganz einfach: Das Team gerät ins Schlingern. Und paradoxerweise wird nicht gefragt, warum die Leistungsträger abspringen , sondern warum sie „plötzlich so unmotiviert“ sind. Dabei ist die Reaktion nur logisch.
Denn der Sucker-Effekt ist keine plötzliche Unlust oder gar Arbeitsverweigerung. Er ist die Folge kleiner, aber zunehmender Rückzüge. Einer sich einschleichenden Schieflage, die entsteht, wenn manche im Kollektiv immer leisten und andere quasi irgendwie sich durchschlingern.
Was können Unternehmen tun, um den Sucker-Effekt zu verhindern?
Zunächst: erkennen, wer wirklich das Team trägt und wer sozusagen nur auf dem Karren mitfährt. Die Mitarbeiter, die sich jetzt zurückziehen, waren oft die, die vorher alles gegeben haben. Und genau das hat sie müde und irgendwann mürbe gemacht.
- Leistung sichtbar machen: Anerkennung ist die Grundlage gesunder Teamarbeit. Wer überdurchschnittliche Leistung erbringt, will sie auch wahrgenommen wissen.
- Ungleichverteilung ansprechen: Viele Führungskräfte meiden Konflikte aus Bequemlichkeit, Unsicherheit oder, weil sie hoffen, es werde sich schon irgendwie regeln. Tut es aber nicht. Wenn immer dieselben die Arbeit schultern, wird das auf Dauer ungesund. Irgendwann zieht auch der Verlässlichste die Reißleine.
- Belohnungssystem überdenken: Es sollte immer die erbrachte Leistung im Vordergrund stehen und nicht wer am kommunikativsten ist.
- Teamverantwortung stärken: Ein Team kann nicht funktionieren, wenn es immer einen gibt der den anderen hinterher räumt, damit das Ergebnis stimmt. Es braucht, klare Aufgaben, verlässliche Absprachen und ein gemeinsames Ziel, das nicht nur auf den Schultern weniger lastet.
Wenn alle bremsen, kommt niemand mehr voran
Der Sucker-Effekt ist ein Arbeitsphänomen mit enormer Wirkung. Wenn sich Engagierte ausklinken, weil sie sich ausgenutzt fühlen, ist das kein Problem mehr, sondern ein Ergebnis. Wenn du verhindern willst, dass Leistung runterfährt, musst du dafür sorgen, dass sie nicht zur Dummheit erklärt wird. Wenn alle anfangen, Dienst nach Vorschrift zu machen, weil niemand mehr der Depp sein will, dann gute Nacht.
