Die Führungskraft als Coach: Entwicklungshelfer in der Rollenfalle?

Führen und coachen – für viele Chefs klingt das nach ein und derselben Sache. Was sich nach moderner Führung anhört, ist eine der anspruchsvollsten Rollen, die der Führungsalltag kennt. Wer sie ausfüllen will, muss beobachten, zuhören und gleichzeitig eine Entwicklung begleiten – konsequent im Vorgehen, aber verständnisvoll in der Reaktion.

Kein Feedback-Gespräch, kein Zielvereinbarungsgespräch – echtes und begleitendes Coaching. Der Mitarbeiter soll offen über Zweifel reden, über Schwächen, über das, was ihn blockiert. Und die Person, die mit ihm darüber spricht, unterschreibt gleichzeitig seine Gehaltserhöhung und beurteilt ihn im nächsten Leistungsreview. Genau hier beginnt das Problem. 

Das Rollenproblem: Beurteiler und Entwicklungshelfer zugleich

Eine Führungskraft trägt per Definition Weisungs- und Bewertungsverantwortung. Sie beurteilt Leistung, trifft Personalentscheidungen, verteilt Aufgaben und setzt Ziele. Ein Coach tut das Gegenteil: Er schafft einen urteilsfreien Raum, in dem der Coachee sich öffnen kann, ohne Konsequenzen zu fürchten.

Diese beiden Rollen lassen sich nie vollständig trennen – das ist die strukturelle Grundspannung des Konzepts. Der Organisationspsychologe Richard Boyatzis von der Case Western Reserve University hat in seiner Forschung gezeigt, dass Coaching erst dann Entwicklung auslöst, wenn der Gecoachte sich psychologisch sicher fühlt und einen positiven emotionalen Zustand erlebt – er nennt es den Positive Emotional Attractor. Angst vor Bewertung aktiviert das Gegenteil davon. Wer also als Vorgesetzter coacht, kämpft von Beginn an gegen einen strukturellen Vertrauensnachteil.

Das bedeutet nicht, dass es nicht geht. Es bedeutet, dass du dir dieses Handicaps bewusst sein musst, bevor du als coachende Führungskraft anfängst.

Schon gewusst? Ob Führungskräfte ihre eigenen Mitarbeiter coachen sollten, ist in der Forschung umstritten. Laut der 2. Quadriga Coaching-Studie (Pentz, Nitschke, von Wittgenstein, Schilling, 2022, S. 15) ist eine Mehrheit der Autoren dabei kritisch bis vehement ablehnend. Die Kernargumente: Coaching setzt Ergebnisoffenheit voraus – Führung aber Bewertung und Ergebnisverantwortung. Hinzu kommt, dass die Führungskraft selbst Teil des Systems ist und damit die im Coaching vorausgesetzte Neutralität, Distanz, Diskretion und Unvoreingenommenheit strukturell gefährdet.

Wann Führungskräfte als Coach überhaupt sinnvoll sind

Die International Coaching Federation (ICF) unterscheidet in ihrer Global Coaching Study ausdrücklich zwischen professionellen Coaches und Führungskräften, die Coaching-Fähigkeiten einsetzen – also keine Methode anwenden, sondern anders fragen, anders zuhören, anders reagieren. Letzteres ist das, worüber wir hier sprechen.

Eine Führungskraft, die coachend führt, stellt Fragen statt Anweisungen zu geben. Sie hilft dem Mitarbeiter, eigene Lösungen zu entwickeln, statt Lösungen vorzugeben. Und sie verzichtet darauf, bei jedem Fehler sofort zu korrigieren – und gibt dem Mitarbeiter stattdessen Raum, selbst zu reflektieren.

Das ist sinnvoll, wenn:

• der Mitarbeiter grundsätzlich kompetent ist, aber an Selbstwirksamkeit oder Entscheidungsfreude arbeiten muss
• ein konkretes Entwicklungsziel vorliegt – kein diffuses „du sollst besser werden“
• die Führungskraft und der Mitarbeiter bereits eine belastbare Vertrauensbeziehung haben
• die Führungskraft bereit ist, die Coaching-Rolle transparent zu benennen und sauber abzugrenzen

Es ist nicht sinnvoll bei akuten Leistungsproblemen, bei laufenden Konflikten oder wenn der Mitarbeiter gar nicht gecoacht werden will.

Das GROW-Modell: Ein Rahmen, der Struktur gibt

Wer als Führungskraft Coaching-Gespräche führt, braucht einen strukturierten Rahmen – sonst gleitet das Gespräch leicht ins klassische Feedback oder in Ratschläge ab. Der britische Coaching-Pionier Sir John Whitmore hat dafür das GROW-Modell entwickelt, das er 1992 in seinem Standardwerk Coaching for Performance beschrieben hat.

GROW steht für vier Phasen:

• Goal – Welches Ziel verfolgt der Mitarbeiter? Was soll sich konkret verändern?
• Reality – Wie sieht die aktuelle Situation aus? Was hat der Mitarbeiter bereits versucht?
• Options – Welche Möglichkeiten gibt es? Was wäre noch denkbar?
• Will – Was wird der Mitarbeiter konkret tun? Welchen nächsten Schritt geht er wann?

Der entscheidende Punkt: In jeder Phase stellt die Führungskraft Fragen – sie gibt keine Antworten. Das fällt den meisten Führungskräften schwerer als gedacht. Der Impuls, eine Lösung anzubieten, ist in vielen Führungsrollen so tief verankert, dass er sich im Coaching-Gespräch immer wieder durchsetzt.

Schon gewusst? Laut Ibarra und Scoular (Harvard Business Review, 11/2019) scheitern Führungskräfte als Coach selten an der Methode – sondern daran, dass sie den Rollenwechsel nicht benennen. Wer stumm zwischen Beurteilung und Coaching wechselt, verwirrt mehr als er entwickelt.

Die fünf Fallstricke, die du als Führungskraft kennen musst

Fallstrick #1: Coaching als Verkleidung für Kritik

Ein Projektabschluss läuft schief. Die Führungskraft setzt sich zum Mitarbeiter und fragt: „Was denkst du, warum das nicht funktioniert hat?“ Die Frage wirkt offen. Sie ist es nicht – denn die Führungskraft hat die Antwort längst im Kopf und wartet darauf, dass der Mitarbeiter selbst darauf kommt. Das ist kein Coaching, sondern Kritik mit Fragezeichen. Mitarbeiter spüren den Unterschied – und schweigen beim nächsten Mal.

Fallstrick #2: Die eigene Problemlösung durchdrücken

Ein Vertriebsleiter ist überzeugt: Sein Mitarbeiter schließt Kundengespräche zu früh ab, ohne den Bedarf vollständig zu klären. Im Coaching-Gespräch fragt er: „Was würdest du beim nächsten Kundengespräch anders machen?“ Der Mitarbeiter nennt zwei Ansätze. Der Vertriebsleiter fragt weiter. Und weiter. Solange, bis der Mitarbeiter selbst sagt: „Ich könnte tiefer auf die Schmerzpunkte des Kunden eingehen, bevor ich das Angebot präsentiere.“ Genau das wollte die Führungskraft hören. Sie nennt es Coaching. Es ist Überzeugungsarbeit mit Fragebogen-Ästhetik.

Fallstrick #3: Feedback, das als Vorwurf ankommt

Ehrliches Feedback ist das Herzstück jedes Coaching-Gesprächs. Gleichzeitig ist es die Stelle, an der die meisten Führungskräfte scheitern. Ein Teamleiter sieht, dass sein Mitarbeiter in Präsentationen unsicher wirkt – er zögert, weicht Nachfragen aus, verliert den Faden. Im Coaching-Gespräch sagt er: „Du musst selbstbewusster auftreten. Das fällt mir schon länger auf.“ Der Mitarbeiter nickt. Sagt nichts. Und betritt beim nächsten Mal genauso unsicher  den Raum.

Was fehlt: kein konkretes Verhalten, keine Situation, kein nächster Schritt, sondern eine Bewertung, die der Mitarbeiter nicht einordnen und deshalb nicht verändern kann. Gutes Feedback im Coaching beschreibt, was die Führungskraft beobachtet hat – nicht, was sie davon hält.

Fallstrick #4: Fehlende Freiwilligkeit

Eine Führungskraft kündigt im Teammeeting an, sie werde ab sofort monatliche Coaching-Gespräche mit jedem Mitarbeiter führen. Wer nicht teilnimmt, fällt auf – das weiß jeder im Raum. Also nehmen alle teil. Sie sitzen pünktlich da, antworten höflich, sagen das, was sie für erwünscht halten. Was sie wirklich beschäftigt – Überforderung, Zweifel, Konflikte im Team – bleibt ungesagt. Die Führungskraft wertet das als Erfolg. Die Mitarbeiter als Pflichttermin. Coaching, das nicht freiwillig stattfindet, ist kein Coaching. Es ist ein Gespräch mit Publikum.

Fallstrick #5: Informationen aus dem Coaching in der Beurteilung nutzen

Ein Mitarbeiter öffnet sich im Coaching-Gespräch: Er gibt zu, dass ihm die Projektverantwortung für das neue Kundenmandat zu groß ist – er fühlt sich nicht bereit dafür. Drei Monate später sitzt er im Jahresgespräch. Die Führungskraft begründet die ausbleibende Beförderung damit, er habe „selbst signalisiert, noch nicht so weit zu sein„. Der Mitarbeiter erinnert sich genau, wann und wo er das gesagt hat. Er wird in keinem Gespräch mit dieser Führungskraft jemals wieder etwas Ähnliches sagen. Und er erzählt es zwei Kollegen weiter.

Was coachende Führungskräfte wirklich brauchen

David Peterson und Mary Dee Hicks beschreiben in Leader as Coach (1996) fünf Bedingungen, ohne die Entwicklung nicht gelingt: Einsicht, Motivation, Fähigkeiten, Alltagspraxis – und Verantwortlichkeit.

Besonders der letzte Punkt wird unterschätzt. Coachende Führung braucht Zeit und Gelegenheit. Wer zwischen zwei Meetings fünf Minuten für ein „Entwicklungsgespräch“ findet, wird keinen nachhaltigen Effekt erzielen. Coaching-Gespräche brauchen Ort, Ruhe und Kontinuität.

Übrigens: Die Qualität der Coaching-Beziehung entscheidet mehr als die angewendete Methode. Das zeigt die Forschung zu professionellem Coaching konsistent – und für den Kontext Führung gilt es umso mehr. Wer als Führungskraft coacht, ohne vorher in Vertrauen investiert zu haben, fängt an der falschen Stelle an.

Nicht jede Führungskraft muss coachen

Das Ehrlichste, was man über das Thema sagen kann: Coachende Führung lässt sich nicht verordnen – nicht durch ein Seminar, nicht durch ein neues Gesprächsleitfaden-Template.

Was sie braucht: Neugier am Menschen gegenüber. Die Fähigkeit, Nicht-Wissen auszuhalten. Und die Bereitschaft, als Führungskraft vorübergehend weniger zu steuern, um langfristig mehr zu bewirken. Nicht jede Führungskraft bringt das mit. Wer das von sich weiß, kennt sich besser als die meisten, die es einfach versuchen. Wer merkt, dass ihm diese Art zu führen nicht liegt, tut seinem Team mehr Gutes, wenn er externe Coaching-Unterstützung ins Boot holt, als wenn er krampfhaft eine Rolle spielt, die er nicht ausfüllen kann.

Nachgefragt: Bist du schon einmal von deiner Führungskraft gecoacht worden – wie hat sich das für dich angefühlt? Und wenn du selbst führst: Wo verläuft für dich die Grenze zwischen coachen und führen – oder gibt es für dich keine?