Viele Unternehmen rätseln, warum ihre besten Talente plötzlich das Weite suchen. Die Bezahlung? Oft nicht der Hauptgrund. Fehlende Aufstiegschancen? Manchmal. Doch immer wieder zeigt sich ein Muster: Hochmotivierte, leistungsstarke Mitarbeiter – nennen wir sie A-Mitarbeiter – verlassen das Unternehmen nicht wegen der Arbeit, sondern wegen der Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten müssen.
Wichtig dabei: Diese Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeiter ist keine Abstempelung des Menschen an sich. Wir sprechen hier nicht von Wertigkeit, sondern von Verhaltensweisen und Arbeitsstilen. Ein „B-Mitarbeiter“ von heute kann morgen durch die richtige Förderung zum „A-Mitarbeiter“ werden.
Das Problem mit der Teamdynamik
In fast jedem Unternehmen gibt es Kollegen, die Dienst nach Vorschrift machen (B-Mitarbeiter) oder sich in Passivität und Verweigerung üben (C-Mitarbeiter). Während A-Mitarbeiter nach vorne streben und Verantwortung übernehmen, erleben sie immer wieder, dass andere im Team die Dynamik ausbremsen:
Widerstand gegen Veränderungen: „Das haben wir immer so gemacht“ ist ein Satz, der A-Mitarbeiter zur Verzweiflung treibt.
Geringes Engagement: Wer nur das Nötigste tut, belastet nicht nur die Leistungsstarken, sondern auch die gesamte Unternehmenskultur.
Negative Einstellung: Ständige Skepsis, Pessimismus oder Lästereien sorgen für eine toxische Atmosphäre.
Geringe Problemlösungskompetenz: Wo andere Hürden sehen, sehen A-Mitarbeiter Herausforderungen. Wenn diese Haltung auf ständige Blockaden trifft, geht wertvolle Energie verloren.
Auch A-Mitarbeiter sind nicht per se fehlerfrei. Ihr hoher Anspruch an sich selbst führt manchmal zu einer Ungeduld gegenüber Lernprozessen anderer. Wenn Leistungsträger durch eine ungeduldige Kommunikation oder mangelnde Bereitschaft, Wissen zu teilen, das Team unter Druck setzen, können sie das Arbeitsklima ungewollt belasten. Wahre Spitzenkräfte zeichnen sich deshalb nicht nur durch ihren Output aus, sondern vor allem auch durch die Fähigkeit, andere mitzuziehen.
Schon gewusst? Was viele im Arbeitsalltag intuitiv spüren, hat der Organisationsforscher Will Felps in seiner Analyse „How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel“ herausgearbeitet. Sein Befund: Ein einziges negatives Teammitglied, egal ob Drückeberger, Dauerpessimist oder respektloser Stänkerer, zieht die ganze Gruppe nach unten. Nicht der Durchschnitt des Teams bestimmt die Leistung, sondern das schwächste Glied.
Trägheit bremst Antrieb
Wenn Top-Performer täglich gegen Trägheit oder Widerstände ankämpfen müssen, verliert ihr Antrieb an Kraft. Die Folge ist emotionale Erschöpfung. Unternehmen, die es nicht schaffen, ihre besten Leute zu halten, zahlen einen hohen Preis: Der Verlust eines A-Mitarbeiters bedeutet nicht nur den Wegfall von Wissen und Engagement, sondern löst oft eine Kettenreaktion aus. Denn wenn die Leistungsträger gehen, folgt ihnen meist der nächste – bis das Unternehmen vor einem echten Talentproblem steht.
Den Schalter umlegen
Die gute Nachricht: Unternehmen sind diesem Prozess nicht hilflos ausgeliefert. Eine gezielte Personalarbeit kann dafür sorgen, dass die richtigen Menschen im Team zusammenarbeiten – und sich Leistung lohnt.
Der Arbeitstag
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Differenzieren: Falsch platziert oder wirklich toxisch? Oft ist ein B-Mitarbeiter nur ein A-Mitarbeiter in der falschen Rolle. Bevor der Ruf nach Trennung laut wird, sollte geprüft werden, ob durch Coaching oder einen Aufgabenwechsel Entwicklungspotenzial freigesetzt werden kann? Wenn aber trotz Unterstützung das Verhalten die Kultur nachhaltig schädigt, ist eine klare Trennung der einzige Weg – alles andere ist unfair gegenüber dem restlichen Mitarbeitern im Team.
Kultur aktiv steuern: Werte wie „Leidenschaft“ auf der Website zu platzieren, reicht nicht. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass diese Werte im Job alltag auch gelebt werden. Wer Veränderungen blockiert oder Kollegen demotiviert, sollte nicht einfach weitermachen dürfen. Hier braucht es Rückgrat seitens der Führung.
Augen auf statt Augen zu: Warum werden C-Mitarbeiter oft so lange geduldet? Führungskräfte scheuen oft den Konflikt, fürchten rechtliche Hürden oder haben schlicht keine Alternativen. Doch dieses Aussitzen kostet die Energie derer, die das Unternehmen eigentlich voranbringen sollen.
Exit-Interviews ernst nehmen: Wenn ein Leistungsträger kündigt, liefert das Exit-Gespräch oft den entscheidenden Hinweis auf strukturelle Probleme. Diese Gespräche sind kein notwendiges Übel, sondern ein wertvolles Korrektiv für die eigene Organisation.
Ein Plädoyer für aktives Hinsehen
Gute Mitarbeiter gehen selten wegen ein paar Euro weniger oder zu wenig Urlaub. Sie gehen, weil sie sich ausgebremst und nicht wertgeschätzt fühlen.
Wer als Unternehmen Spitzenkräfte halten will, muss ihnen ein Umfeld bieten, in dem sie wachsen können – und in dem sie nicht das Gefühl haben, gegen das eigene System ankämpfen zu müssen. Wenn A-Mitarbeiter ständig gegen B- und C-Mitarbeiter anrennen, ziehen sie irgendwann die einzige logische Konsequenz: Sie gehen dorthin, wo sie sich entfalten und etwas bewegen können.
