Die Beförderung war zweifelsohne verdient. Die Leistung stimmte, der Einsatz auch. Wer über Jahre hinweg Projekte gestemmt, komplexe Aufgaben gemeistert und Problem gelöst hat, soll auch offiziell mehr Verantwortung tragen. Doch was so logisch klingt, fühlt sich anfangs wie ein Rückschritt an. Denn plötzlich ist man nicht mehr mittendrin, sondern oben. Und von dort ist der Blick ein anderer – die Luft auch.
Denn: Auf einmal geht es nicht mehr darum, selbst fachlich zu brilliern und zu glänzen. Sondern darum, andere glänzen zu lassen. Es geht nicht mehr um die eigene Arbeit, sondern um das, was andere tun oder eben nicht tun. Um Meetings, Entscheidungen, Zielvorgaben. Um Konflikte, Kommunikation, Strukturen. Und um Menschen. Vor allem um Menschen.
Vom Kollegen zur Kontrollinstanz – der Weg in die Überforderung
Und genau da liegt für viele der Knackpunkt. Denn wer jahrelang gelernt hat, fachlich stark zu sein, Probleme eigenständig zu lösen und Dinge „richtig“ zu machen, kann nicht plötzlich loszulassen. Die meisten tun sich schwer damit, Aufgaben abzugeben und Prozesse anzuschieben. Statt zu führen, machen sie einfach weiter wie bisher – im alten Job, mit neuem Titel. Sie kontrollieren, prüfen, mischen sich ein, arbeiten bis spät in die Nacht, weil sie das Gefühl haben, sonst läuft es einfach nicht.
Gleichzeitig bleibt das Neue auf der Strecke. Das Entwickeln, das Entscheiden, das Reflektieren. Wer eigentlich führen sollte, steckt fest zwischen alter Rolle und neuer Verantwortung – und verliert dabei nicht selten sich selbst.
Die Folge: Überarbeitung, Anspannung, Frustration. Die neue Führungskraft fühlt sich überfordert, das Team fühlt sich bevormundet. Was einst Zusammenarbeit auf Augenhöhe war, wird zunehmend zur Reibungsfläche. Die Motivation sinkt. Und irgendwann auch die Leistung. Nicht nur die der Führungskraft, sondern die des gesamten Teams.
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Und das passiert nicht nur hier und da: Laut einer Studie von CEB Global scheitern satte 60 % aller neuen Führungskräfte innerhalb der ersten zwei Jahre. Sechzig Prozent! Man kann also kaum von Einzelfällen sprechen. Und es zieht Kreise: Wer oben stolpert, reißt unten andere mit. Mitarbeitende, die unter solchen Führungskräften arbeiten (müssen), performen im Schnitt 15?% schlechter. Und laut Gartner steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese innerlich kündigen oder das Unternehmen verlassen, um 20 %. Denn: Menschen verlassen keine Unternehmen – sie verlassen Vorgesetzte.
Führen ist kein Upgrade – es ist ein neuer Job
Es liegt nicht an mangelnder Kompetenz. Es liegt daran, dass niemand diese Menschen auf das vorbereitet hat, was da auf sie zukommt. Dass niemand mit ihnen über Führung spricht – über Vertrauen, Delegation, schwierige Gespräche. Stattdessen geht die Chefetag davonaus: Wer fachlich stark ist, wird auch führen können. Ein Irrtum – und zwar ein folgenschwerer.
Fachliche Stärke ersetzt eben keine emotionale Intelligenz. Erfahrung ist kein Garant für Kommunikationsfähigkeit. Und Betriebszugehörigkeit sagt nichts über Menschenkenntnis oder Selbstreflexion. Trotzdem werden genau diese Kriterien immer noch viel zu häufig als Grundlage für Beförderungen genommen. Dabei wäre es so dringend nötig, umzudenken. Nicht jeder will führen. Nicht jeder ist geeignet. Führung ist kein Aufstieg, sondern ein kompletter Rollenwechsel. Und dieser Wechsel braucht fundierte Begleitung.
Delegieren lernen, Kontrolle abgeben, Vertrauen wagen
Mit Führungsqualitäten wird man nicht unbedingt geboren, so viel ist klar. Es ist vielmehr ein Handwerk. Es braucht Wissen, Übung, Zeit. Es braucht Coaching, Feedback, Entwicklung. Und es braucht Unternehmen, die genau das vollumpfänglich ermöglichen.
Stattdessen wird erwartet, dass man nach der Beförderung einfach in die neuen Führungsrolle schlüpft, wie in ein paar bequeme Hausschuhe. Dass man weiß, wie es geht. Dass man Stärke zeigt, Kontrolle behält, keine Unsicherheit erkennen lässt. Doch genau diese Unsicherheit ist es, die gerade neue Führungskräfte ins Stolpern bringt.
Sie misstrauen den Mitarbeitenden, weil sie sich selbst nicht sicher in ihrem Tun und Handeln sind. Sie kontrollieren jeden Handgriff, weil sie Angst haben, Fehler könnten auf sie zurückfallen. Sie arbeiten noch mehr, weil sie sich keine Fehltritte erlauben können oder wollen. Und so entsteht ein Teufelskreis, in dem Führung nicht gedeiht, sondern eher ausdürrt.
Und das kostet: Es kostet Energie, Vertrauen, Gesundheit. Es kostet Leistung, Motivation, Zufriedenheit. Und am Ende kostet es auch Geld, weil Menschen kündigen, weil Teams nicht mehr harmonieren, weil das Grundgerüst Risse bekommen hat.
Wer also wirklich will, dass die neue Führungskraft möglichst schnell brilliert, muss früher ansetzen. Muss schauen: Wer kann das? Wer will das? Und wer ist bereit, sich dafür zu zu entwickeln?
