Es ist das große Missverständnis der modernen Arbeitswelt: Wer als Führungskraft vor allem durch Nachgiebigkeit glänzen will, erntet allzu oft ein Team im kollektiven Dienst nach Vorschrift. Zwar holen fordernde Vorgesetzte nachweislich mehr Leistung aus ihren Mitarbeitern heraus, doch eine außergewöhnliche Motivation entsteht an einer weitaus selteneren Schnittstelle.
Das Trugbild des Traum-Chefs
Ein Vorgesetzter, der Deadlines ohne langes Zögern verschiebt, jeden Urlaubsantrag geräuschlos abzeichnet, im Jahresgespräch großzügig Lob statt starrer Zielvorgaben verteilt und freitags um drei mit einem jovialen Spruch ins Wochenende verabschiedet. Wer würde hier nicht arbeiten wollen? Doch die Realität in den Unternehmen ist ernüchternd. Die US-Führungsforscher Jack Zenger und Joseph Folkman haben nachgerechnet, was solche Ausbünde an Gefälligkeit beim Engagement ihrer Teams tatsächlich anrichten – und das Ergebnis ist ein Desaster für Verfechter des reinen Kuschelkurses.
Für ihre Analyse, veröffentlicht in der Harvard Business Review, kombinierten die Management-Berater 360-Grad-Beurteilungen von Führungskräften mit den Engagement-Daten der zugehörigen Teams. Das Ergebnis demaskiert die scheinbare Harmonie: Gerade einmal 6,7 Prozent der Mitarbeiter rein freundlicher Chefs erreichen Spitzenwerte beim Engagement. Unter harten, fordernden Antreibern sind es mit 8,9 Prozent nur unwesentlich mehr. Außergewöhnliche Motivation ist an einer ganz anderen Stelle angesiedelt.
Zwei Dimensionen moderner Führung
In der empirischen Management-Forschung werden die unterschiedlichen Herangehensweisen als zwei messbare Profile beschrieben. Auf der einen Seite steht der sogenannte „Enhancer“ – im deutschen Sprachraum am ehesten als Beziehungspfleger zu übersetzen. Er baut Vertrauen auf, zeigt Empathie und widmet sich der individuellen Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter. Ihm gegenüber steht der „Driver“, der Antreiber. Seine Währung sind Aufgaben, hohe Standards, harte Deadlines und messbare Ergebnisse.
Lässt man Mitarbeiter das Verhalten ihrer Chefs bewerten, zeigt sich ein klares Bild: Wer sich als reine Wohlfühloase geriert und ausschließlich die Beziehung pflegt, landet beim Mitarbeiter-Engagement auf dem letzten Platz. Doch auch der reine Fokus auf Leistung greift zu kurz.
68 Prozent Spitzen-Engagement gibt es nur im Doppelpack
Der knappe Vorsprung der unerbittlichen Antreiber gegenüber den netten Beziehungspflegern ist nur eine Randnotiz. Der eigentliche Durchbruch der Studie liegt in der Kombination: Vorgesetzte, die von ihren Angestellten in beiden Disziplinen – dem Fordern wie dem Fördern – Spitzenwerte attestiert bekamen, hoben sage und schreibe 68 Prozent ihrer Mitarbeiter auf ein außergewöhnlich hohes Motivationsniveau. Das entspricht dem Zehnfachen des reinen Kuschelkurses.
Jack Zenger resümierte diesen Befund pointiert auf LinkedIn:
„Wir brauchen Führungskräfte, die bereit sind, beides zu sein: netter Kerl und harter Chef.“
Ein Vorgesetzter, der hohe Ansprüche stellt und gleichzeitig eine Kultur des Vertrauens etabliert, sendet ein doppeltes, psychologisch wirksames Signal an das Team: Die geleistete Arbeit ist wichtig, und man traut den Mitarbeitern explizit zu, über sich hinauszuwachsen.
Das seltene Talent zum Spagat
Dass diese Balance in der Realität der Büroetagen eine absolute Ausnahme darstellt, belegt eine zweite Auswertung derselben Forscher aus dem Jahr 2017, für die sie 360-Grad-Beurteilungen von mehr als 60.000 Führungskräften untersuchten. Das ernüchternde Resultat: Lediglich 13 Prozent der Manager schaffen es, sowohl beim Ergebnisfokus als auch bei den zwischenmenschlichen Kompetenzen im obersten Viertel zu landen.
Dabei lohnt sich der Aufwand für die eigene Karriere: Wer diesen Spagat meistert und in beiden Disziplinen zum obersten Viertel zählt, landet in der Gesamtbewertung aller Führungskräfte im 91. Perzentil – er führt somit erfolgreicher als 9 von 10 Kollegen.
Strenge braucht keine lauten Töne
Doch was bedeutet das für die konkrete Führungspraxis? Das Einfordern von Leistung hat nichts mit Druck um des Drucks willen zu tun. Wenn Führungskräfte, die beides vereinen, also fordern und fördern, von ihren Teams bewertet werden, schreiben die Mitarbeiter ihnen Eigenschaften wie Rücksichtnahme, Kooperation und Vertrauen zu. Die Autoren der Studie raten dazu, Führung nicht als ein „Entweder-oder“, sondern als ein „Und“ zu begreifen. Ihr Bild dafür stammt aus dem Rudersport: Die beiden Ansätze wirken wie zwei Ruder. Nur wenn beide Blätter mit gleicher Kraft durchs Wasser gezogen werden, gleitet das Boot geradeaus. Zieht man nur an einer Seite, dreht sich das Boot unweigerlich im Kreis.
Für Arbeitnehmer kehrt dieser Befund eine weitverbreitete Sorge um. Ein Chef, der viel verlangt und hohe Ansprüche stellt, ist kein Signal zur Flucht, solange er seinen Mitarbeitern gleichzeitig den Rücken stärkt. Gefährlich wird es hingegen dort, wo Freundlichkeit als Nebelkerze genutzt wird, um strukturelle Defizite zu verbergen. Denn wo außer netten Worten weder ehrliches Feedback noch Entwicklungschancen oder klare Ziele existieren, verkümmert jede Motivation zur Leistung im Dienst nach Vorschrift.
Quellen
- Zenger/Folkman: „Nice or Tough: Which Approach Engages Employees Most?“, Harvard Business Review, 2013
- Zenger/Folkman: „How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time“, Harvard Business Review, 2017
- Jack Zenger: LinkedIn-Beitrag zu den Engagement-Werten der Studie
- Zenger Folkman: „Increasing Employee Engagement While Achieving Results“ (Podcast-Seite mit Studiendaten)
- Forbes: „Do You Mostly Lead From Your Head, Or From Your Heart?“, 2020
- Computerworld: „The management style employees love most“, 2013
