Der Fisch stinkt vom Kopf. Wer glaubt, dass nur schwache Mitarbeiter den Erfolg eines Unternehmens gefährden, irrt. Noch gefährlicher sind überforderte Führungskräfte, die genau diese Mitarbeiter einstellen. Doch warum rekrutieren inkompetente Entscheider ungeeignete Mitarbeiter? Die Antwort ist ebenso einfach wie beunruhigend: Gleich und gleich gesellt sich gern.
Wenn Führung zur Schwäche wird: Narzissmus und Unsicherheit als treibende Kräfte
Chefs mit fehlender Souveränität zeichnen sich oft durch eine toxische Mischung aus Unsicherheit und narzisstischen Zügen aus. Diese innere Instabilität macht sie anfällig für ein Verhalten, das man als „Selbstschutz durch Schwächung anderer“ bezeichnen könnte. Anstatt fähige und ambitionierte Mitarbeiter einzustellen, die das Unternehmen voranbringen könnten, suchen sie gezielt nach Menschen, die sie in ihrer eigenen Unsicherheit nicht bedrohen.
Narzisstische Führungspersonen haben ein starkes Bedürfnis nach ständiger Bestätigung und umgeben sich deshalb mit Personen, die ihnen das liefern – meist die Angepassten, nicht die Fähigen. Diese „Ja-Sager“ sichern das fragile Ego der Chefetage, ohne deren Schwächen zu offenbaren. Ein perfides System, das sich selbst am Leben hält, genährt von Angst, Unsicherheit und Machtmissbrauch.
Ein bekanntes Beispiel für dieses Phänomen ist das Peter-Prinzip: Menschen steigen in Hierarchien so lange auf, bis sie die Grenze ihrer Kompetenz überschreiten. Was folgt? Führungskräfte, die ihr eigenes Niveau durch noch inkompetentere Mitarbeitende absichern – Mittelmaß schützt das Mittelmaß.
Fehlende Selbstreflexion: Der Dunning-Kruger-Effekt als Verstärker
Ein weiteres Phänomen, das schlechte Führung begünstigt, ist der Dunning-Kruger-Effekt. Menschen mit eklatanten Wissenslücken neigen dazu, ihre Kompetenz massiv zu überschätzen – und unterschätzen zugleich die Fähigkeiten anderer. Diese kognitive Verzerrung führt dazu, dass selbsternannte Top-Manager glauben, sie träfen großartige Entscheidungen, während sie in Wahrheit den Absturz vorbereiten.
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Ein eindrucksvolles Beispiel liefert die Forschung von Kruger und Dunning selbst: Menschen mit geringer Kompetenz treffen nicht nur schlechtere Entscheidungen, sie sind dabei auch noch übertrieben selbstsicher. Wer sich selbst nicht als Problem erkennt, kann keine Lösungen schaffen – und schon gar keine starken Teams aufbauen.
Toxische Unternehmenskultur: Nährboden für Mittelmaß
Ein Blender in der Chefetage allein reicht nicht, um ein Unternehmen zu ruinieren – es braucht eine Kultur, die genau dieses Verhalten duldet, kaschiert oder sogar belohnt. In solchen Organisationen sind Kritik und Feedback unerwünscht, das Schweigen wird zur Überlebensstrategie.
In dieser Atmosphäre scheitern Talente systematisch. Entweder sie werden durch starre Strukturen ausgebremst oder sie kündigen. Zurück bleibt, wer sich angepasst hat: Das dienstälteste Mittelmaß, das längst innerlich gekündigt hat.
Dabei ist die Qualität der direkten Führungskraft der stärkste Treiber für Mitarbeiterbindung. Oder anders gesagt: Mitarbeitende verlassen keine Unternehmen – sie fliehen vor inkompetenten Vorgesetzten. Und jene, die bleiben, sind häufig nicht die, die das Unternehmen nach vorne bringen.
Wenn Strukturen versagen: Das Unternehmen als Komplize
So bequem es wäre, das Führungsversagen nur einzelnen Personen zuzuschreiben – die Wahrheit ist bitterer: Viele Unternehmen sind strukturell mitverantwortlich. Sie investieren zu wenig in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, überlassen Personalentscheidungen dem Bauchgefühl und lassen Unsicherheiten in den Auswahlprozess einfließen.
Hinzu kommen schwache Leistungsbewertungen. Ohne klare, objektive Kriterien bleiben ungeeignete Führungskräfte und ihre handverlesenen Loyalisten dauerhaft im System. Die Folge: Keine Verantwortung, keine Veränderung – nur weiter so.
Wie Unternehmen die Abwärtsspirale stoppen
Jetzt ist Zeit für Reparatur am Fundament. Führung muss wieder das werden, was sie im besten Sinne ist: Orientierung geben, Potenziale entfalten, Menschen entwickeln. Nicht kontrollieren, nicht dominieren, sondern schlicht befähigen. Unternehmen brauchen daher verbindliche Standards für Auswahl, Entwicklung und Bewertung ihrer Führungskräfte. Keine Bauchentscheidungen mehr, keine Günstlingswirtschaft.
Und genau hier liegt das Problem: Die Mechanismen zur Auswahl, Förderung und Bewertung von Führungskräften sind oft völlig ungeeignet. Wer Verantwortung trägt, wird nicht an Ergebnissen gemessen, sondern an Loyalität und Kriechverhalten.
Ohne klare Standards für Leistung und Verhalten bleibt Mittelmaß nicht nur bestehen – es steigt auf. Der Führungskräftemangel ist deshalb nicht nur ein Fachkräftethema, sondern die Quittung für Führung nach Nase.
