Inkompetenz in höheren Rängen wirkt sich negativ auf das Unternehmen und das Team aus. Aus welchem Grund Falschbesetzungen erfolgen und was anders laufen sollte.

Bekanntlich soll man aufhören, wenn es am schönsten ist. In der Arbeitswelt jedoch streben viele Menschen nach mehr, um den unbändigen Durst und die Gier nach Macht, Ansehen, Geld und Prestige zu befriedigen. Rechtzeitig stoppen, sich nicht überschätzen und es nicht übertreiben, das wäre die Antwort auf das berühmte Peter-Prinzip aus dem Jahr 1969: Pädagoge Laurence J. Peter formulierte die Annahme, dass wir stets bis zur „Stufe der Unfähigkeit“, in der wir schließlich überfordert sind, aufsteigen.

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In anderen Worten: Wenn Mitarbeiter nach dem Kriterium „beste Leistung“ befördert werden, geschähe dies so lange, bis sie in einer Position landen würden, in der sie schließlich versagen. Sie erreichten demnach ihr persönliches „Unfähigkeitslevel“. Denn die vergangene Leistung in der vorherigen Position wäre keine Garantie dafür, dass Beförderte auch in der nächsthöheren Position genauso gut leisten würden.

Die zentrale Frage: Reicht es, fachlich zu überzeugen und über Kontakte zu Verfügen? Oder kommt es heute nicht vielmehr auf soziale Skills an, um ganze Teams leiten zu können?

Mitarbeiter gehen aufgrund von Führungskräften

Mangelnde Führungsqualitäten, unter denen Mitarbeiter zu leiden haben, sind ein häufiger Grund, den Arbeitgeber zu verlassen.

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Lese-Tipp: Menschen verlassen Vorgesetzte – nicht ihre Jobs

In Unternehmen, die stark hierarchisch geprägt sind, sind inkompetente Mitarbeiter in Führungsposition jedoch durchaus häufiger anzufinden, weil die Besetzung dieser Positionen nach veralteten Mustern erfolgt: Derjenige, der seine bisherige Rolle gut ausfüllt, gehört automatisch auf die nächste Stufe. Die Fehlannahme, dass auch die nächste Position automatisch gut ausgefüllt wird, ist deshalb fatal.

Ein größeres Problem ergibt sich, wenn Führungskräfte sich ihrer Inkompetenz nicht bewusst sind und dort verharren, wo sie sind. In solchen Fällen sinkt die Chance, dass sich Veränderungen ergeben und das System läuft weiter.

Der Teufelskreis des Unfähigkeitsprinzips

Auch wenn die Peter-These recht alt ist, zählt sie im Managementbereich zu einer häufig zitierten Annahme. Wie der Teufelskreis im Detail aussieht:

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Schritt #1: Führungskandidaten werden befördert, weil sie in der aktuellen Position mit ihrem Können überzeugen.

Schritt #2: In der neuen Position ist das Können womöglich unbrauchbar, weil andere Skills als die bisherigen gefragt sind.

Schritt #3: Kompetenztrainings werden nicht angeboten oder richten sich eher an Mitarbeiter, die sich nicht in Führungsposition befinden; dadurch ergibt sich für Mitarbeiter in höheren Positionen manchmal (nicht in jedem Unternehmen) eine Lücke.

Schritt #4: In großen Unternehmen, in denen ein solches System gelebt wird, werden nun viele der höheren Positionen – und das klingt hart – von inkompetenten, unglücklichen Mitarbeitern belegt, die auch aufgrund ihres erreichten Status vielleicht nicht bereit sind, noch mehr für ihre Weiterentwicklung zu tun.

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Übrigens: Der Dunning-Kruger-Effekt kann bei der Falschbesetzung von Führungspositionen eine Rolle spielen. Menschen, die von ihren (nicht vorhandenen) Kompetenzen selbst besonders überzeugt sind, überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten, landen aufgrund ihres übersteigerten Selbstbewusstseins manchmal aber in hohen Positionen. Organisationspsychologe Chamorro Premuzic geht in diesem Zusammenhang davon aus, dass man sein Gegenüber am ehesten von sich überzeugen könnte, indem man sich kompetenter gibt, als man tatsächlich ist.

Peter-Prinzip-Problem durchbrechen: So sollten höhere Positionen besetzt werden

Die Krux ist, dass Beförderungen immer dann stattfinden, wenn jemand für die Arbeitsleistung belohnt werden soll. Die Leistung liegt jedoch in der Vergangenheit. Unternehmen könnten es besser machen, indem sie nicht vergangene Leistungen als Beförderungsgrund nehmen, sondern sich auf das Potenzial eines Führungskandidaten konzentrieren – also auf das, was in Zukunft stattfinden kann. Es geht um Fähigkeiten, die sich für die jeweilige Position, die besetzt werden soll, eignen. Denn das sind nicht immer die Skills, die bisher gefragt waren.

Das Bewertungssystem, welches angewandt wird, um hohe Positionen zu besetzen, muss deshalb überarbeitet werden. So kann es gelingen:

Tipp #1: Schluss mit einzelnen subjektiven Bewertungen

Ein wichtiger Punkt bei der Bewertung eines Kandidaten für höhere Positionen in der Führungsetage ist die subjektive Wahrnehmung einer Einzelperson, welche die Entscheidungsmacht innehat. Diese Wahrnehmung hat einen Haken: Sie bildet nicht unbedingt die „objektive Realität“, weil andere Ansichten fehlen.

Wird jemand befördert, weil – abgesehen von der Leistung – zum Beispiel „Vitamin B“ im Spiel ist? Wer aufgrund von Kontakten und Sympathie aufsteigt, kann von sich nicht behaupten, dass die Entscheidung auf Basis von objektiven Kriterien getroffen worden ist. Die Frage, ob der Beförderte überhaupt die notwendigen Skills besitzt, um führen zu können, rückt in den Hintergrund.

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Einzelne subjektive Bewertungen genügen deshalb oft nicht, um sicherzustellen, dass der richtige Kandidat für eine Führungsposition ausgewählt wird. Vielmehr kommt es auf eine sachliche, unbeeinflusste Beurteilung an, die, wenn sie im Alleingang nicht gelingt, in die Hände mehrerer Entscheider gehört.

Tipp #2: Belohnung nicht „nur“ durch Beförderung

Jemand, der hart arbeitet und das Team voranbringt, das Unternehmen tatkräftig unterstützt und alles von sich gibt, hat die Wertschätzung seiner Vorgesetzten verdient. In einigen Fällen ist die Beförderung durchaus vielversprechend. Nämlich dann, wenn in einer höheren Position eben jene Skills gefragt sein werden, welche diese hart arbeitende Person bisher gezeigt hat.

Beförderungen sollten aber nicht immer eine Art Prämie sein, die gute Leistung – wie zuvor erwähnt – belohnt. Denn es geht im Idealfall nicht um Geleistetes, sondern um Eignung: Ist der Führungskandidat geeignet, um ein Team zu leiten? Wie könnte der Kandidat die Rolle in Zukunft ausfüllen? Was wären potenzielle Defizite?

Das Prinzip, lieber nach Eignung zu gehen, wird von den Ergebnissen einer US-amerikanischen Forschungsstudie unterstützt: Die Resultate zeigen, dass beispielsweise herausragende Verkäufer nicht unbedingt gute Vertriebsleiter sind. Vielmehr würden Unternehmen einen eher inkompetenten Vertriebsleiter „dazugewinnen“. Zeitgleich wäre es so, dass ihnen ihr kompetentestes Verkaufstalent nicht mehr als Verkäufer zur Verfügung steht, weil der Verantwortungsbereich sich verschiebt. Denn gut verkaufen bedeutet nicht automatisch, gut führen zu können.

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Tipp #3: Chance für Kreative, Inspirierende und Andersdenkende

Klassische Rollenbilder von Führungskräften gelten heute als überholt. Entscheidungsträger sollten sich deshalb von alten Entscheidungsmodellen verabschieden und sich auf die neue Arbeitswelt einlassen. Diese fordert Führungskräfte, die empathisch sein können, nahbar sind und Wert auf ein wertschätzendes Miteinander legen – denn Wohlfühlen am Arbeitsplatz und die psychische Gesundheit wird Beschäftigten immer wichtiger.

Deshalb ist es wichtig, diejenigen, die über ein großes Repertoire an Soft Skills verfügen, ebenfalls für Führungsposition zu berücksichtigen. Schließlich sind gute Führungskräfte nicht nur fachlich qualifiziert. Sie müssen in der Lage sein, ganze Teams zu leiten, zu organisieren und, so zeigt es die Tendenz, zu inspirieren.

Schon gewusst?

Diejenigen, die nicht befördert werden und in ihrer derzeitigen Position verharren, weil sie zum Beispiel nicht über ausreichend Kontakte verfügen und bescheidener sind, werden dem „Paula-Prinzip“ zugeordnet. Der Begriff ist als eine Art Gegenspieler zum Peter-Prinzip entstanden, weil es oft Frauen sind, die als überqualifizierte Fachkräfte ihrer aktuellen Stelle lieber treu bleiben – obwohl ihre Position deutlich unter ihrem Kompetenzbereich liegt.

Selbstüberschätzung, wie sie oft mit dem Peter-Prinzip in Verbindung gebracht wird, ist beim Paula-Prinzip nicht zu finden. Es ergeben sich viele Nachteile: weniger Geld, weniger verantwortungsvolle Aufgaben.

Auch bei diesem letzten Punkt spielen veraltete Strukturen, überholte Rollenbilder sowie Diskriminierung eine Rolle. Denn diese Faktoren tragen dazu bei, dass Beschäftigte, die sich selbst überschätzen, häufiger in höheren Positionen landen – und die, die eigentlich für den Posten geeignet wären, ihr Potenzial verschwenden.

Ergo (Ironie): Wer Führungspositionen gut besetzen will, sollte nicht nur den Peter, sondern auch die Paulas der Arbeitswelt berücksichtigen.

Bildnachweis: tomazl/istockphoto.com