Faul. Desinteressiert. Unambitioniert. So lautet das Urteil über viele, die als „Low Performer“ abgestempelt werden. Doch was, wenn dieses plumpe Narrativ nicht stimmt? Wenn die wahren Faulen weiter oben sitzen? Wenn nicht Leistung fehlt, sondern schlicht der Glaube, dass sie sich noch lohnt?
Was ist ein „Low Performer“ überhaupt?
„Low Performer“ ist der Euphemismus der Leistungsgesellschaft für Menschen, die nicht (mehr) so funktionieren, wie es unser Arbeitssystem gerne hätte. Sie liefern unterdurchschnittliche Ergebnisse, bringen sich nicht ein, stellen keine Fragen. Ganze 78 Prozent sollen es inzwischen sein, die zur Dienst-nach-Vorschrift-Fraktion gehören. Aber: Wer weniger gibt, hat oft vorher zu viel investiert – emotional, fachlich, menschlich.
„Low Performance“ ist nicht das Gegenteil von Leistungsbereitschaft. Sie ist ihr erschöpftes Echo.
Was Führungskräfte da so gern als Faulheit brandmarken, ist eine unbewusste Anwendung des Pareto-Prinzips: Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto erkannte schon Anfang des 20. Jahrhunderts, dass 80 Prozent der Ergebnisse oft mit nur 20 Prozent des Gesamtaufwands erreicht werden. Wer im Job resigniert hat, nutzt diese Regel als Überlebensstrategie. Man erledigt gerade so viel, um den Laden und seinen Job am Laufen zu halten, während die restliche Energie in den Selbstschutz fließt. Es ist das ökonomische Gleichgewicht der Enttäuschten.
Was macht Mitarbeiter zu Low Performern? Und wer ist schuld?
Kein Mensch wacht morgens auf und denkt: „Heute leiste ich mal so richtig wenig.“ „Low Performance“ ist kein Charakterzug – sie ist oft die Spätfolge schlechter Führung, ständiger Entwertung und fehlender Perspektiven.
Laut Gallup-Studie 2024 haben nur noch 9 % der deutschen Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber. Jeder Achte hat innerlich bereits gekündigt – Tendenz rückläufig. Und trotzdem reden Führungskräfte lieber über „Minderleister“ als über ihr eigenes Führungsversagen. Es ist bequemer, Symptome zu pathologisieren, als echte Ursachen zu hinterfragen.
Beispiele aus dem Berufsalltag: Vom Mitdenker zum Mitläufer
- Sandra, 29, Sales: Wollte die Vertriebsprozesse digitalisieren. Ihr wurde gesagt, sie solle sich nicht einmischen. Heute macht sie nur noch, was beauftragt ist.
- Robert, 44, Controlling: Entwickelte neue Reportings, die das Management nie anschaute. Jetzt liefert er Zahlen – nicht mehr, nicht weniger.
- Murat, 36, Pflege: Schlug vor, Pausen besser zu organisieren. Wurde als Querulant abgestempelt. Seitdem schweigt er.
Alle drei waren mal engagiert. Alle drei hatten Ideen. Alle drei wollten etwas bewegen. Heute bewegen sie sich selbst nur noch vorsichtig durch die Büroflure, bloß nicht auffallen. Bloß nicht wieder enttäuscht werden. Frust ist der Anfang. Resignation das Resultat. Und irgendwann wird aus Resignation schlicht Gleichgültigkeit.
Warum das Verhalten problematisch ist
„Low Performer“ ziehen nicht nur sich selbst runter. Sie wirken auf Teams wie Sand im Getriebe. Die anderen müssen schließlich auffangen, was liegen bleibt. Der Frust wird zur Infektion. Ein Teufelskreis beginnt: Wer kann, geht. Wer bleibt, passt sich an.
Die Kultur stirbt zuerst, dann die Leistung. Und mit ihr: das Vertrauen. Denn was viele Führungskräfte unterschätzen, ist der soziale Preis. Wer zusieht, wie andere systematisch entwertet werden, beginnt auch an seiner eigenen Rolle zu zweifeln. Wertschätzung ist kein Einzelschicksal, sie ist kollektiver Nährboden.
Was also tun, wenn die Leistung einbricht?
Wenn Mitarbeiter plötzlich wortkarg werden, Aufgaben liegen bleiben, Ideen ausbleiben – greifen viele Unternehmen reflexhaft zu neuen Zielen, neuen Tools, neuen Coachings. Doch bevor jemand wieder Leistung bringt, müsste erstmal geklärt werden, woran es eigentlich liegt. Die meisten wollen ja. Sie sind einfach nur erschöpft. Irgendwann ist dann halt mal Schluss.
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Da hilft auch kein wohlmeinendes „Du musst dich halt mehr einbringen“. Viel dringender wäre es, der Sache mal auf das sprichwörtliche Zahnfleisch zu fühlen. Ehrlich. Direkt. Und ohne das Gespräch sofort zur Maßnahme zu machen. Viele haben einfach aufgehört zu reden, weil sie gemerkt haben, dass eh keiner zuhört.
Offiziell geht es freilich um Entwicklungsgespräche und neue Chancen. Inoffiziell geht es oft nur darum, jemanden loszuwerden, möglichst geräuschlos. Das Etikett „Low Performer“ erfüllt dabei seinen Zweck: Die Standards werden hochgeschraubt, die Rückendeckung entzogen, der Druck erhöht. Wer dann nicht mehr mitzieht, geht freiwillig. So hofft man zumindest.
Dabei sind viele sogenannte Minderleister schlicht das Produkt schlechter Führung. Also, liebe Führungskraft: Arbeite zuerst an dir – bevor du wieder an deinem Team rummanagst.
„Low Performer“ sind selten faule Menschen
Viel öfter sind sie desillusioniert, zermürbt oder schlicht ausgebrannt. Wer das als Vorgesetzter ignoriert, verliert nicht nur Talente, sondern macht sich selbst zum echten „Low Performer“. Denn schlechte Führung ist die größte Leistungsbremse im Unternehmen.
Merke: Wer Menschen als Ressourcen betrachtet, darf sich nicht wundern, wenn sie sich irgendwann nur noch ressourcenschonend verhalten.
