Warum High Performer gehen – und Low Performer bleiben

Es sind die Mitarbeitenden, auf die man sich verlassen konnte. Die, die Projekte vorangetrieben, Verantwortung übernommen, das Team inspiriert und motiviert haben. Und genau sie sind es, die plötzlich die Reißleine ziehen. Während andere Kollegen, deren Engagement seit Jahren auf Stand-by steht, bleiben.

Laut dem Gallup machen 78 Prozent der Beschäftigten nur noch Dienst nach Vorschrift. Besonders betroffen: leistungsstarke, intrinsisch motivierte Fachkräfte – jene, die mehr geben als verlangt wird. Werden sie nicht gesehen, nicht gehört, nicht gefördert, wenden sie sich ab – erst innerlich, dann ganz.

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Kündigungen reifen still – lange vor dem eigentlichen Abschied

Nur selten ist es ein einzelner Vorfall, eine Auseinandersetzung im Team, der nörgelnde Chef, die zum Bruch führt. Es ist vielmehr ein schleichender Prozess. Kleine Irritationen, fehlende Rückmeldungen seitens der Führungsriege, das Gefühl, dass permanente Höchstleistung mittlerweile zur Selbstverständlich geworden ist, aber dementsprechend nicht ausreichend wertgeschätzt wird. Wo einst die Leidenschaft für den Job sprudelte, wächst Entfremdung. Am Ende des Sammelsuriums steht die Kündigung – oft lange, nachdem die emotionale Verbindung sich bereits verabschiedet hat.

Warum gerade High Performer – die Besten – gehen

Die Beweggründe sind selten monetärer Natur. Vielmehr ist es eine schleichende Entfremdung, die sich meist entlang derselben systemischen Bruchlinien vollzieht:

1. Aus „Danke“ wird „Dienst nach Vorschrift“

Ein ehrlich gemeintes „Danke“, konkretes Feedback, das Gefühl, nicht nur leistungstechnisch gesehen zu werden – es sind die kleine Gesten, die beim Menschen große Wirkung entfalten. Doch genau diese fehlen oft. Dagegen wird dauerhaftes Abliefern zur Selbstverständlichkeit. Lob zur Ausnahme, Kritik zur Routine. Die Folge: Frust – und zwar bei jenen, die einst am stärksten motiviert waren – den Leistungsträgern.

2. Bestrafung der Tüchtigen

„Weil du es kannst.“ Ein Satz, der wie ein Schulterklopfen wirken soll, aber oft eine schleichende Überlastung einleitet. Wer effizient arbeitet, wird häufig mit der Arbeit derer „belohnt“, die ihr Pensum nicht schaffen. Diese Leistungs-Strafsteuer führt dazu, dass die Besten das Tempo drosseln oder gehen, um sich selbst zu schützen. Anerkennung verwandelt sich so in strukturelle Ausbeutung – und irgendwann in Resignation.

3. Stillstand statt Entwicklung

High Performer wollen wachsen – fachlich, persönlich, strukturell. Doch oft bleibt das Entwicklungsgespräch vage, die Fortbildung Wunschdenken, der Karrierepfad eine standardisierte PowerPoint-Folie. Dabei gehören fehlende Perspektiven als einen der häufigsten Kündigungsgründe bei Fach- und Führungskräften. 

4. Kulturelle Entkopplung

Nicht jede Kündigung ist Ausdruck beruflicher Unzufriedenheit. Manchmal ist es einfach das Umfeld, das nicht mehr trägt. Eine Unternehmenskultur, in der tragende Werte nicht gelebt, Ideen ignoriert und Engagement sogar eingebremst wird, erzeugt eine stille Erosion der Bindung. Fachlich exzellent, emotional entwurzelt – so verlassen viele das Unternehmen. Nicht im Streit, sondern in Stille – durch die Hintertür.

5. Der „Lau Lenz“ als Kündigungsgrund

High Performer messen sich an Exzellenz – und sie erwarten das auch von ihrem Umfeld. Wenn Führungskräfte Minderleistung aus Angst vor Konflikten oder Bequemlichkeit ignorieren, entziehen sie den Leistungsträgern die moralische Basis. Es ist nicht nur der Neid auf den „Lauen Lenz“ der anderen; es ist der massive Respektverlust gegenüber einer Führung, die Qualität fordert, aber Gleichgültigkeit zulässt.

Warum Low Performer – Minderleister – bleiben

Ganz einfach: Weil sie weniger zu verlieren haben. Und: weil Gleichgültigkeit schützt. Wer nie mit vollem Einsatz gearbeitet – gewirkt – hat, kann auch nicht ausbrennen. Und wo Leistung keine Rolle spielt, bleibt es egal, ob man mitzieht oder einfach sitzen bleibt.

Das paradoxe daran: Überdurchschnittlicher Einsatz wird regelrecht bestraft – mit mehr Befugnissen, mehr Aufgaben, mit Überlastung. Passivität dagegen wird toleriert und in gewisser Weise noch honoriert – auch, um Konflikte mit Mitarbeitenden zu vermeiden. Schließlich ist man froh, dass aufgrund der anhaltenden Personalnot überhaupt noch jemand zu Arbeit kommt. 

Was jetzt zählt, um Leistungsträger an Board zu halten

Der Reflex, High Performer mit Boni oder mit mehr Homeoffice-Tagen halten zu wollen, ist zu kurz gedacht, aber auch nicht grundsätzlich falsch. Es geht viel mehr um Grundsätzliches:

Wie führen wir? Wie gehen wir mit Leistung um? Welche Kultur leben wir – jenseits von Leitbildern und Employer-Branding-Kampagnen?

Vier Prinzipien helfen, High Performern Bleibe-Perspektiven zu vermitteln:

1. Führung auf Augenhöhe: Wer Vertrauen schenkt, bekommt Vertrauen zurück. Kontrolle ersetzt kein echtes Commitment.

2. Wertschätzung als Haltung: Feedback wirkt, wenn es ehrlich, konkret und regelmäßig ist – im Positiven wie im Kritischen.

3. Entwicklung mit Substanz: Klare und flexible Entwicklungspfade motivieren mehr als gut vage Versprechen.

4. Verantwortung fair verteilen: Wer viel trägt, braucht Schutz – nicht noch mehr Last.

Auf den Punkt gebracht: Leistungsträger wollen mit anderen Leistungsträgern arbeiten – in einem Umfeld, das Tempo, Fokus und Exzellenz fördert. High Performer hassen Chaos und Beliebigkeit. Sie brauchen Klarheit: Wo geht’s hin? Was ist der Plan? Wie können sie konkret zum Erfolg beitragen?

Proaktiv statt reaktiv: Das Stay Interview

Oft wird erst im Exit-Gespräch analysiert, warum ein Leistungsträger das Unternehmen verlässt – doch zu diesem Zeitpunkt ist es meist schon zu spät. Kluge Unternehmen setzen stattdessen auf „Stay Interviews“. In diesen Gesprächen wird proaktiv geklärt:

• „Was hält dich bei uns?
• Und was müsste schieflaufen, damit du morgen eine Kündigung schreibst?“

Wer zuhört, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist, kann die Rahmenbedingungen anpassen, bevor die emotionale Bindung endgültig reißt.

Doch die eigentliche Bindung beginnt beim Onboarding

Auffällig viele High Performer kündigen bereits in der Probezeit. Wegen mangelnder Orientierung, Einbindung, Resonanz.

Ein gutes Onboarding ist eben mehr als ein IT-Zugang und ein Willkommenspaket. Es ist der erste Eindruck – und der prägt. Wer hier nicht schon in den ersten Tagen und Wochen überzeugt, verliert seine Leistungsträger – womöglich gar an die Konkurrenz. Wer dagegen Haltung, Nähe, Kultur und Fokus vermittelt, gewinnt und hält sie langfristig.

In eigener Sache: Onboarding ist der erste echte Führungstest – und entscheidet, ob High Performer im Unternehmen bleiben oder gehen. Wie das gelingt, zeigt unser Onboarding-Guide – für alle, die Leistungsträger nicht verlieren, sondern langfristig binden wollen.

Jede Kündigung eines High Performers ist ein akutes Warnsignal

Für Strukturen, die Leistung erwarten, aber keinen Schutz vor Überlastung bieten. Für Führung, die Prozesse managt, aber Menschen übersieht. Für Kulturen, die Gestaltungskraft ersticken, statt sie zu entfalten.

Was viele unterschätzen: Kündigt ein High Performer, folgen im Schnitt zwei weitere Mitarbeitende.

Wer Leistungsträger halten will, muss zuerst die Bedingungen verändern, unter denen Leistung möglich ist.