Viele Unternehmen rätseln, warum ihre besten Talente plötzlich das Weite suchen. Die Bezahlung? Oft nicht der Hauptgrund. Fehlende Aufstiegschancen? Manchmal. Doch immer wieder zeigt sich ein Muster: Hochmotivierte, leistungsstarke Mitarbeiter – nennen wir sie A-Mitarbeiter – verlassen das Unternehmen nicht wegen der Arbeit, sondern wegen der Menschen, mit denen sie arbeiten müssen.
Das Problem mit den B- und C-Mitarbeitern
In fast jedem Unternehmen gibt es sie: Kollegen, die Dienst nach Vorschrift machen (B-Mitarbeiter) oder sich gar in Passivität und Verweigerung üben (C-Mitarbeiter). Während A-Mitarbeiter nach vorne streben, sich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen, erleben sie immer wieder, dass andere im Team die Dynamik ausbremsen. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen:
- Widerstand gegen Veränderungen: „Das haben wir immer so gemacht“ ist ein Satz, der A-Mitarbeiter zur Verzweiflung treibt.
- Geringes Engagement: Wer nur das Nötigste tut, belastet nicht nur die Leistungsstarken, sondern auch die gesamte Unternehmenskultur.
- Negative Einstellung: Ständige Skepsis, Pessimismus oder sogar Lästereien hinter dem Rücken sorgen für eine vergiftete Arbeitsatmosphäre.
- Geringe Problemlösungskompetenz: Sie sehen in Problem erster Linie Hürden und keine Anstoß, über sich hinauszuwachsen.
Studien belegen, dass toxische Kollegen die Motivation und Produktivität ganzer Teams drastisch senken können. Negative Verhaltensweisen wirken dabei oft ansteckender als positive und ziehen selbst engagierte Mitarbeiter in einen Strudel aus Frust und Resignation. Und: Unternehmen profitieren nachweislich stärker davon, sich frühzeitig von toxischen Mitarbeitern zu trennen, als von der Einstellung neuer Top-Talente.
Die unsichtbaren Kosten schlechter Teamkultur
Die Folge ist nicht nur Frustration auf individueller Ebene. Unternehmen, die es nicht schaffen, ihre besten Leute zu halten, zahlen einen hohen Preis: Der Verlust eines A-Mitarbeiters bedeutet nicht nur den Wegfall wertvollen Wissens und Engagements, sondern oft auch eine Kettenreaktion. Denn wenn Top-Performer gehen, folgt ihnen oft der nächste – bis das Unternehmen vor einem echten Talentproblem steht.
Ein unterschätzter Aspekt ist dabei die emotionale Erschöpfung: Wer täglich gegen Trägheit oder Widerstände ankämpfen muss, verliert irgendwann die Energie, die ihn einst angetrieben hat. Was bleibt, ist Resignation – und am Ende die Kündigung.
Was Unternehmen tun können
Die gute Nachricht: Unternehmen sind diesem Prozess nicht hilflos ausgeliefert. Eine gezielte Personalarbeit kann dafür sorgen, dass die richtigen Menschen im Team zusammenarbeiten – und sich Leistung lohnt.
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Kultur bewusst steuern: Es reicht nicht, Werte wie „Leidenschaft“ oder „Engagement“ auf die Firmenwebsite zu schreiben. Führungskräfte müssen aktiv dafür sorgen, dass diese Werte gelebt werden – und Mitarbeiter belohnen, die sie verkörpern.
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Leistung anerkennen – und Fehlverhalten adressieren: Unternehmen, die mittelmäßiges oder schädliches Verhalten ignorieren, senden die falschen Signale. Wer bewusst Veränderungen blockiert oder Kollegen demotiviert, sollte nicht einfach weitermachen dürfen.
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Die richtigen Leute einstellen: Steve Jobs soll einmal sinngemäß gesagt haben: „A-Mitarbeiter stellen A-Mitarbeiter ein. B-Mitarbeiter stellen C-Mitarbeiter ein.“ Unternehmen sollten nicht nur auf Fachkompetenz, sondern auch auf Haltung und Teamgeist achten.
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Exit-Interviews ernst nehmen: Wenn ein Leistungsträger kündigt, sollte das Unternehmen genau hinhören. Oft liefern die Gespräche wertvolle Hinweise darauf, welche strukturellen Probleme angegangen werden müssen.
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Unternehmen entscheiden, wen sie halten
Letztlich zeigt sich immer wieder: Gute Mitarbeiter gehen nicht, weil sie zu wenig Urlaub oder ein paar Euro weniger Gehalt in der Tasche haben – sie gehen, weil sie sich ausgebremst, nicht wertgeschätzt oder fehl am Platz fühlen. Wer als Unternehmen Spitzenkräfte halten will, muss ihnen ein Umfeld bieten, in dem sie wachsen können und in dem sie nicht das Gefühl haben, gegen die eigene Organisation kämpfen zu müssen. Denn wenn A-Mitarbeiter ständig gegen B- und C-Mitarbeiter anrennen, ziehen sie irgendwann die einzige logische Konsequenz: Sie gehen dorthin, wo sie wirklich etwas bewegen können.
