Alle reden von agilen Führungsmethoden, Eigenverantwortung und Empowerment. Unten im Team wird diskutiert, ausprobiert, gelernt und neu gedacht. Während Teams an der Basis mutig Neues wagen, dominiert in der Chefetage häufig die Angst. Angst vor Kontrollverlust, Angst vor Neuem, Angst davor, nicht mehr der oder die Klügste im Raum zu sein. Ein klassisches Ego-Problem. Und genau diese Angst blockiert jeglichen Fortschritt.
Warum scheitern so viele gute Ideen an der Chefetage?
Es ist ein frustrierendes Phänomen, das viele von uns kennen: Ein hochmotiviertes Team entwickelt innovative Ideen, plant neue Prozesse, identifiziert Potenziale und blinde Flecken. Alles steht bereit für den nächsten großen Step – doch sobald es an die Umsetzung geht, kommt von oben das große „Nein“. Oder noch schlimmer: Es kommt überhaupt keine Rückmeldung.
Warum noch Mühe geben, wenn ständig dieselben Killer-Argumente kommen: „Das ist zu riskant.“ „Haben wir noch nie gemacht.“ „Ich muss das erst intern abstimmen.“ Die unterschwellige Botschaft ist klar: Mitarbeitende dürfen mitdenken, aber entschieden wird weiter ganz oben.
Wenn die Führung zur unsichtbaren Handbremse wird
„Wachstumsbremse Führungskraft“ beschreibt genau dieses folgenschwere Problem: Führungskräfte, die durch ihre Unsicherheit Innovation, Motivation und Zusammenarbeit verhindern. Klar, das ist meist keine böse Absicht. Aber die Wirkung bleibt dieselbe.
Statt den Mitarbeitenden Vertrauen in ihr eigenständiges Handeln zu schenken, wird mikrogemanagt. Entscheidungen werden zentral getroffen, obwohl das Wissen und das Umsetzungsverständnis längst in den Teams vorhanden ist. Neue Ideen werden abgewürgt, nur weil sie nicht ins persönliche Weltbild passen. So legt sich eine lähmende Schicht aus Kontrolle, Misstrauen und Bürokratie über Projekte, die längst abheben, ja fliegen, könnten.
Die Folgen: Produktivität stagniert, Talente wandern ab
Wie gravierend dieses Problem tatsächlich ist, verdeutlicht eine aktuelle Studie des McKinsey Global Institute: Seit fünf Jahren stagniert die Produktivität deutscher Unternehmen nahezu komplett. Besonders bemerkenswert dabei: Gerade einmal 13 Unternehmen sind für ganze 65 % des Produktivitätswachstums in Deutschland verantwortlich.
Das bedeutet im Klartext: Nur wenige dynamische Firmen treiben den Fortschritt, während die breite Masse der Unternehmen regelrecht stillsteht. Ein zentrales Problem dabei: Viele Unternehmen mit stagnierender Produktivität verharren zu lange in alten Mustern – nicht zuletzt, weil auch Führungskräfte und Manager zu selten den Mut haben, rechtzeitig umzusteuern und Neues zu wagen. Diese zurückhaltende Haltung verstärkt die geringe Marktdynamik und trägt dazu bei, dass Deutschland im internationalen Vergleich weiter zurückfällt.
Eine weitere Studie verdeutlicht, wie entscheidend Führung für Wachstum, Innovation und Mitarbeiterbindung ist. Laut Gallup erleben gerade einmal 9 % der Beschäftigten eine wirklich inspirierende Führungskultur. Gleichzeitig ist das Vertrauen in Führungskräfte dramatisch gesunken: Nur 21 % der Mitarbeitenden vertrauen ihren Vorgesetzten uneingeschränkt. Die Folge? Ganze 78 % machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Führung bleibt funktional statt inspirierend und wird so zum ernstzunehmenden Bremsklotz für das Unternehmen.
Wie blockierende Führung im Alltag aussieht
Beispiele aus dem Alltag:
Eine Mitarbeiterin schlägt ein neues Tool vor, das die Abstimmung und Aufgabenkoordination im Team effizienter machen könnte. Der Chef lehnt ab mit der Begründung, er habe „keine Zeit für solche Experimente“.
Ein Kollege regt flexiblere Arbeitszeiten an, um Familie und Job besser zu vereinbaren. Die Führung lehnt ab, weil „man nur gemeinsam beim Mittagessen ein Teamgefühl schaffen“ könne.
Eine Arbeitsgruppe entwickelt ein hybrides Meeting-Format, passend zur modernen Arbeitswelt mit Präsenzarbeit und Homeoffice. Die Leitung blockiert es, da „das nicht dem gewohnten Standardprozess entspricht“.
All diese Kleinigkeiten summieren sich mit der Zeit. Sie ersticken Initiative, Engagement und Innovationskraft. Talente kündigen innerlich oder verlassen das Unternehmen ganz. Und die Chefetage wundert sich dann doch ernsthaft, warum „niemand mehr Verantwortung übernehmen will“. Dabei liegt der Grund direkt vor der Nase oder besser gesagt: ganz oben.
Schon beim Onboarding wird ungewollt gebremst
Wer immer noch denkt, Onboarding sei lediglich Begrüßungsmail, Blumenstrauß und eine kurze Bürotour, begreift den Ernst der Lage nicht. Neue Mitarbeitende sind in Zeiten des Fachkräftemangels schwer zu finden und noch schwieriger langfristig an das Unternehmen zu binden. Führungskräfte, die neuen Mitarbeitenden zu Beginn vermitteln, dass sie nur eine weitere Personalnummer sind, werden schnell selbst zur Wachstumsbremse. Kündigungen in der Probezeit sind oft die direkte Folge.
Scheitert das Onboarding, verlieren Unternehmen im Schnitt 43.000 Euro pro Neueinstellung. Die meisten Absprünge erfolgen dabei innerhalb der ersten 100 Tage. Wer hier als Neueinsteiger keine echte Perspektive sieht, geht schnell – oder bleibt und macht eben diesen frustrierten Dienst nach Vorschrift. Die Folge ist eine kostspielige Talentflucht, die durch gutes Onboarding hätte vermieden werden können.
In eigener Sache: Wie erfolgreiches Onboarding konkret funktioniert, zeigt unser Onboarding-Guide – 21 Kapitel, 101 Tage, messbare Ergebnisse. Für alle, die Mitarbeitende wirklich führen und entwickeln wollen.
Wachstumsbremsen lösen: Führung umdenken – jetzt!
Um nicht zur Wachstumsbremse zu werden, müssen Führungskräfte schnell umdenken: Es geht nicht mehr um Kontrolle und Anwesenheitspflichten, sondern um Vertrauen, Verantwortung und Zuhören. Führungskräfte müssen lernen, Talente zu erkennen, Mitarbeitende zu coachen und Wachstum möglich zu machen. Modernes Leadership heißt vor allem eines: Menschen entwickeln.
