Unzählige Handlungen und toxische Verhaltensweisen von Vorgesetzten können ein Meeting zum destruktiven Event werden lassen.

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Meetings, ob im Büro oder virtuell, treiben immer mehr Arbeitnehmer in den Wahnsinn: Sie fühlen sich unproduktiver und finden weniger Zeit, um ihre eigentlichen Jobaufgaben effizient und stressfrei zu erledigen, wie Microsoft kürzlich im Rahmen einer Untersuchung berichtete.

Führungskräfte können dazu beitragen, dem Meeting-Wahnsinn zu entgegnen. Oder sie erreichen das Gegenteil: eine noch schlechtere Meeting-Atmosphäre zu kreieren, die geprägt ist von toxischen Mustern. Gute, kompetente Führungskräfte wissen dies zu vermeiden. Denn Folgendes würden sie nie tun oder sagen.

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1. „Es ist deine Schuld.“

Im Meeting vor versammelter Mannschaft auf Schuldsuche zu gehen, hat gleich zwei Intentionen. Erstens: Die Wurzel allen Übels soll direkt adressiert werden, um jegliche Verantwortung von sich zu schieben. Und zweitens: Es wird scheinbar ein bestehendes Problem gelöst, damit Fehler sich nicht wiederholen.

Die Wahrheit aber ist, dass weder das eigentliche Problem beseitigt wird – noch geklärt werden kann, wie es zu Misserfolgen und Problemen kommen konnte, weil nicht lösungsorientiert, sondern schuldorientiert gehandelt wird.

Die Suche nach Schuldigen ist seit jeher ein gängiges Vorgehen in der Arbeitswelt und auf Führungsebene, um zunächst das unangenehme Gefühl zu beseitigen, dass ein Fehler oder ein Missgeschick ausgehalten werden muss.

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Kompetente Führungskräfte gehen in Meetings niemals, vor allem nicht vor versammelter Mannschaft, auf einseitige Schuldsuche. Sie schaffen es, das Team zu einen, gemeinsam lösungsorientiert zu handeln und zwischen Schuld und Verantwortung zu unterscheiden.

2. „Deine Probleme hätte ich gerne.“

Nutzen Mitarbeiter ein Meeting, um aktuelle Herausforderungen zu schildern, die sich in einem laufenden Projekt ergeben, ist dies eine gute Gelegenheit für Führungskräfte, ihre Kompetenz unter Beweis zu stellen.

Stattdessen ist oft mit Demütigung zu rechnen. Denn die Aussage, man hätte gerne die Probleme der Mitarbeiter, ist eine passiv-aggressive Botschaft, die suggeriert: „Du hast es nicht so schwer wie ich, also halte dich lieber zurück.“

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Gute Führungskräfte sind aktive Zuhörer im Meeting, die versuchen, sich in die Lage ihrer Angestellten hineinzuversetzen. Sie müssen nicht der „Problemlöser“ für alles sein, wohl aber jemand, der mitlenkt und mitdenkt, der Hilfe anbietet, wenn sie notwendig ist. Sie nehmen das, was Mitarbeiter sagen, ernst – obwohl die geschilderten Probleme aus ihrer subjektiven Sicht vielleicht nicht so dramatisch wirken. Dennoch wissen sie, dass das, was für sie selbst simpel erscheint, für andere eine Herkulesaufgabe sein kann.

3. „Ich habe nicht viel Zeit.“

Der Subtext würde hier eigentlich lauten: „Andere Dinge haben mehr Priorität.“ Oder: „Ich weiß nicht, wie ich meine Zeit besser managen kann.

Für wichtige Besprechungen nehmen Führungskräfte sich die Zeit. Sie priorisieren. Vor allem, wenn es um dringend im Team zu klärende Angelegenheiten geht. Ineffiziente Meetings häufen sich erst mit der Zeit, wenn sie keinen Raum für ein produktives Miteinander lassen, sobald Beteiligte sich durch die Aussagen ihrer Vorgesetzten unter Druck gesetzt fühlen. Die Gesprächsatmosphäre verändert sich, sobald Hektik in der Luft liegt und suggeriert: „Es muss schnell gehen.

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Gute Führungskräfte stehen vielleicht unter Zeitdruck, finden jedoch einen gesunden Umgang mit ihrem eigenen Stress. Dieser wirkt sich nicht auf das gesamte Team oder auf die Arbeit der Belegschaft aus, führt nicht zu Unproduktivität und wirkt auch nicht destruktiv.

4. „Gefällt mir einfach nicht. Das machen wir nicht.“

Punkt. Ideen und Einwände erfolgreich und ohne sachlich nachvollziehbare Begründung abgewehrt.

Führungskräfte, die sich auf Veränderungen nicht einlassen können oder Probleme damit haben, Kontrolle abzugehen, wehren Beiträge von Angestellten und Kollegen vehement ab, ohne logische Argumente für ihre Position zu liefern. Dass einem etwas nicht gefällt – okay. Die Begründung aber fehlt.

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Starke Führungskräfte können ihre Einwände oder ihre ablehnende Haltung konstruktiv darlegen und somit nachvollziehbar schildern. Sie erklären ihre Gedanken und schrecken nicht davor zurück, ihre Meinung offen, aber auch sachlich mitzuteilen, was Meeting-Teilnehmern gegenüber nur fair ist.

5. „Du hast doch keine Ahnung davon?!“

Ob jemand Ahnung hat, können Führungskräfte nicht immer einschätzen: Nach Studienauswertungen von Skilltree (Industriereport Fachkräftemangel 2022) sollen viele Chefs gar nicht erst im Bilde darüber sein, welche spezifischen Fähigkeiten ihre Mitarbeiter besitzen, was es unmöglich macht, das volle Potenzial der Belegschaft und einzelner Angestellter auszuschöpfen.

Verbale Entwertungen und Ignoranz in Meetings tragen außerdem nicht dazu bei, eine offene, wertfreie Teamkultur zu leben, die Mitarbeiter motiviert, eigene Ideen und Beiträge einzubringen.

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Gute Führungskräfte bekräftigen ihre Angestellten in ihrer Art, Dinge anzupacken und zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Auch die Selbstüberschätzung vieler Führungskräfte zeugt davon, das eigene Wort in Meetings regelmäßig höher als das der Mitarbeiter zu gewichten, während starke Chefs sich offen gegenüber anderen Meinungen und Ansichten zeigen.

Es geht noch weiter: Besonders begabte Mitarbeiter beweisen sogar, dass sie selbst zur Konkurrenz für den Boss werden, sodass neidische, verängstigte Führungskräfte versuchen, die Kontrolle durch Entwertung anderer zu behalten. Gute Führung bedeutet jedoch, andere ebenfalls glänzen zu lassen.

6. „Das ist nicht mein Problem.“

Ja, New Work bedeutet vielleicht, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung tragen, weil sie Entscheidungen eigenständiger treffen. Probleme von Mitarbeitern, Herausforderungen im Team und Missstände bei laufenden Projekten sind aber immer auch das Problem von Führungskräften – obwohl sie in Meetings versuchen, die Verantwortung von sich zu schieben. Flache Hierarchien zu leben, das bedeutet nicht, als Führungskraft gar keine Verantwortung zu tragen, sondern dort, wo es brennt, auch mit den eigenen Erfahrungen und Führungsskills auszuhelfen.

Meeting-Inhalte, die Relevanz haben, nicht als das „eigene Problem“ zu bezeichnen, ist deshalb kontraproduktiv. Wer sich als Einheit und Team sieht, um gemeinsam an Herausforderungen zu arbeiten, distanziert sich nicht, wenn Projekte zu scheitern drohen.

Gute Führungskräfte fragen eher: „Wie kann ich helfen? Was kann ich beitragen?

7. Monologe führen: „Ich will ja nicht ausschweifend werden, aber …“

Es gibt sachlich-nüchterne Führungskräfte, die ihr Anliegen auf den Punkt formulieren und kommunizieren.

Und es gibt die, die ausholen – was aber nicht immer förderlich ist. Effizienz bedeutet, Meetings nicht unnötig in die Länge zu ziehen, um als Führungskraft Monologe halten zu können, ohne Lösungen oder Vereinbarungen zu finden. Dennoch ist es gängige Praxis, dass Vorgesetzte jegliche Gelegenheiten nutzen, bei denen sie die Belegschaft zu Gesicht bekommen, um eine Flut an Gedanken und Informationen zu teilen, die nicht zum Meeting-Erfolg beitragen.

8. „Hast du das immer noch nicht auf die Reihe bekommen?“

Falsche, unrealistische Erwartungen von Führungskräften sind ein echtes Problem. Wer ein Meeting einberuft, um ein Update zu laufenden Projekten zu bekommen und dann als Führungskraft pampig reagiert, weil etwas nicht wie geplant geklappt hat, versucht nicht nur, seinem Ärger Luft zu machen, sondern Mitarbeiter auch bloßzustellen. Denn die Art, wie kommuniziert wird, macht einen großen Unterschied. Vorwürfe bringen nicht weiter. Sie führen höchstens dazu, dass Mitarbeiter die Motivation und Freude an der Arbeit verlieren.

Läuft etwas nicht nach Plan, haken gute Führungskräfte interessiert nach. Sie wollen erfahren, was Mitarbeitern Probleme bereitet und wo Prozesse verbessert werden können. Dabei verzichten sie auf einen herablassenden, impulsiven Ton, der emotional aufgeladen ist und reagieren mit Bedacht.

Bild: Naho Nomoto/istockphoto.com

Anne und Fred von arbeits-abc.de
Foto: Julia Funke

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