Meetings, ob im Büro oder virtuell, treiben immer mehr Arbeitnehmer in den Wahnsinn: Sie fühlen sich unproduktiver und finden weniger Zeit, um ihre eigentlichen Jobaufgaben effizient und stressfrei zu erledigen.
Führungskräfte können dazu beitragen, dem Meeting-Wahnsinn zu entgegnen. Oder sie erreichen das Gegenteil: eine noch schlechtere Meeting-Atmosphäre zu kreieren, die geprägt ist von toxischen Mustern. Gute, kompetente Führungskräfte wissen dies zu vermeiden. Denn Folgendes würden sie nie tun oder sagen.
1. „Es ist deine Schuld.“
Im Meeting vor versammelter Mannschaft auf Schuldsuche zu gehen, hat gleich zwei Intentionen. Erstens: Die Wurzel allen Übels soll direkt adressiert werden, um jegliche Verantwortung von sich zu schieben. Und zweitens: Es wird scheinbar ein bestehendes Problem gelöst, damit Fehler sich nicht wiederholen.
Die Wahrheit aber ist, dass weder das eigentliche Problem beseitigt wird – noch geklärt werden kann, wie es zu Misserfolgen und Problemen kommen konnte, weil nicht lösungsorientiert, sondern schuldorientiert gehandelt wird.
Die Suche nach Schuldigen ist seit jeher ein gängiges Vorgehen in der Arbeitswelt und auf Führungsebene, um zunächst das unangenehme Gefühl zu beseitigen, dass ein Fehler oder ein Missgeschick ausgehalten werden muss.
Kompetente Führungskräfte gehen in Meetings niemals, vor allem nicht vor versammelter Mannschaft, auf einseitige Schuldsuche. Sie schaffen es, das Team zu einen, gemeinsam lösungsorientiert zu handeln und zwischen Schuld und Verantwortung zu unterscheiden.
Lese-Tipp: Schuld und Verantwortung: Wer den Unterschied kennt, kann aus Fehlern lernen
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2. „Deine Probleme hätte ich gerne.“
Nutzen Mitarbeiter ein Meeting, um aktuelle Herausforderungen zu schildern, die sich in einem laufenden Projekt ergeben, ist dies eine gute Gelegenheit für Führungskräfte, ihre Kompetenz unter Beweis zu stellen.
Stattdessen ist oft mit Demütigung zu rechnen. Denn die Aussage, man hätte gerne die Probleme der Mitarbeiter, ist eine passiv-aggressive Botschaft, die suggeriert: „Du hast es nicht so schwer wie ich, also halte dich lieber zurück.“
Gute Führungskräfte sind aktive Zuhörer im Meeting, die versuchen, sich in die Lage ihrer Angestellten hineinzuversetzen. Sie müssen nicht der „Problemlöser“ für alles sein, wohl aber jemand, der mitlenkt und mitdenkt, der Hilfe anbietet, wenn sie notwendig ist. Sie nehmen das, was Mitarbeiter sagen, ernst – obwohl die geschilderten Probleme aus ihrer subjektiven Sicht vielleicht nicht so dramatisch wirken. Dennoch wissen sie, dass das, was für sie selbst simpel erscheint, für andere eine Herkulesaufgabe sein kann.
3. „Ich habe nicht viel Zeit.“
Der Subtext würde hier eigentlich lauten: „Andere Dinge haben mehr Priorität.“ Oder: „Ich weiß nicht, wie ich meine Zeit besser managen kann.“
Für wichtige Besprechungen nehmen Führungskräfte sich die Zeit. Sie priorisieren. Vor allem, wenn es um dringend im Team zu klärende Angelegenheiten geht. Ineffiziente Meetings häufen sich erst mit der Zeit, wenn sie keinen Raum für ein produktives Miteinander lassen, sobald Beteiligte sich durch die Aussagen ihrer Vorgesetzten unter Druck gesetzt fühlen. Die Gesprächsatmosphäre verändert sich, sobald Hektik in der Luft liegt und suggeriert: „Es muss schnell gehen.“
Gute Führungskräfte stehen vielleicht unter Zeitdruck, finden jedoch einen gesunden Umgang mit ihrem eigenen Stress. Dieser wirkt sich nicht auf das gesamte Team oder auf die Arbeit der Belegschaft aus, führt nicht zu Unproduktivität und wirkt auch nicht destruktiv.
4. „Gefällt mir einfach nicht. Das machen wir nicht.“
Punkt. Ideen und Einwände erfolgreich und ohne sachlich nachvollziehbare Begründung abgewehrt.
Führungskräfte, die sich auf Veränderungen nicht einlassen können oder Probleme damit haben, Kontrolle abzugehen, wehren Beiträge von Angestellten und Kollegen vehement ab, ohne logische Argumente für ihre Position zu liefern. Dass einem etwas nicht gefällt – okay. Die Begründung aber fehlt.
Starke Führungskräfte können ihre Einwände oder ihre ablehnende Haltung konstruktiv darlegen und somit nachvollziehbar schildern. Sie erklären ihre Gedanken und schrecken nicht davor zurück, ihre Meinung offen, aber auch sachlich mitzuteilen, was Meeting-Teilnehmern gegenüber nur fair ist.
5. „Du hast doch keine Ahnung davon?!“
Ob jemand Ahnung hat, können Führungskräfte nicht immer einschätzen: Nur sechs Prozent der Führungskräfte kennen drei Viertel oder mehr der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter — das zeigt der Skilltree-Industriereport Fachkräftemangel 2022, für den 250 Personalverantwortliche aus Industrieunternehmen in Deutschland und Österreich befragt wurden. Jeder fünfte Chef kennt sogar nur maximal ein Viertel der Skills seiner Belegschaft. Wer im Meeting also pauschal sagt „Du hast doch keine Ahnung davon?!„, weiß mit hoher Wahrscheinlichkeit selbst gar nicht genau, was sein Gegenüber kann.
Verbale Entwertungen und Ignoranz in Meetings tragen außerdem nicht dazu bei, eine offene, wertfreie Teamkultur zu leben, die Mitarbeiter motiviert, eigene Ideen und Beiträge einzubringen.
Gute Führungskräfte bekräftigen ihre Angestellten in ihrer Art, Dinge anzupacken und zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Auch die Selbstüberschätzung vieler Führungskräfte zeugt davon, das eigene Wort in Meetings regelmäßig höher als das der Mitarbeiter zu gewichten, während starke Chefs sich offen gegenüber anderen Meinungen und Ansichten zeigen.
Es geht noch weiter: Besonders begabte Mitarbeiter beweisen sogar, dass sie selbst zur Konkurrenz für den Boss werden, sodass neidische, verängstigte Führungskräfte versuchen, die Kontrolle durch Entwertung anderer zu behalten. Gute Führung bedeutet jedoch, andere ebenfalls glänzen zu lassen.
6. „Das ist nicht mein Problem.“
Ja, New Work bedeutet vielleicht, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung tragen, weil sie Entscheidungen eigenständiger treffen. Probleme von Mitarbeitern, Herausforderungen im Team und Missstände bei laufenden Projekten sind aber immer auch das Problem von Führungskräften – obwohl sie in Meetings versuchen, die Verantwortung von sich zu schieben. Flache Hierarchien zu leben, das bedeutet nicht, als Führungskraft gar keine Verantwortung zu tragen, sondern dort, wo es brennt, auch mit den eigenen Erfahrungen und Führungsskills auszuhelfen.
Meeting-Inhalte, die Relevanz haben, nicht als das „eigene Problem“ zu bezeichnen, ist deshalb kontraproduktiv. Wer sich als Einheit und Team sieht, um gemeinsam an Herausforderungen zu arbeiten, distanziert sich nicht, wenn Projekte zu scheitern drohen.
Gute Führungskräfte fragen eher: „Wie kann ich helfen? Was kann ich beitragen?“
7. „Das haben wir immer so gemacht.“
Diese Aussage ist ein Klassiker seit jahrzehnten und signalisiert seitens der Führungskraft eine starre Denkweise und blockiert jegliche Innovation. Wenn Mitarbeiter neue Ideen oder Vorschläge einbringen, erwarten sie, dass diese zumindest in Betracht gezogen werden. Ein pauschales „Das haben wir immer so gemacht“ zerschlägt nicht nur die Motivation, sondern hindert auch die Weiterentwicklung des Teams und der Arbeitsprozesse.
Gute Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, kreativ zu denken und neue Ansätze auszuprobieren, anstatt an veralteten Methoden festzuhalten, die längst überholt sind.
8. Monologe führen: „Ich will ja nicht ausschweifend werden, aber …“
Es gibt sachlich-nüchterne Führungskräfte, die ihr Anliegen auf den Punkt formulieren und kommunizieren.
Und es gibt die, die ausholen – was aber nicht immer förderlich ist. Effizienz bedeutet, Meetings nicht unnötig in die Länge zu ziehen, um als Führungskraft Monologe halten zu können, ohne Lösungen oder Vereinbarungen zu finden. Dennoch ist es gängige Praxis, dass Vorgesetzte jegliche Gelegenheiten nutzen, bei denen sie die Belegschaft zu Gesicht bekommen, um eine Flut an Gedanken und Informationen zu teilen, die nicht zum Meeting-Erfolg beitragen.
9. „Hast du das immer noch nicht auf die Reihe bekommen?“
Falsche, unrealistische Erwartungen von Führungskräften sind ein echtes Problem. Wer ein Meeting einberuft, um ein Update zu laufenden Projekten zu bekommen und dann als Führungskraft pampig reagiert, weil etwas nicht wie geplant geklappt hat, versucht nicht nur, seinem Ärger Luft zu machen, sondern Mitarbeiter auch bloßzustellen. Denn die Art, wie kommuniziert wird, macht einen großen Unterschied. Vorwürfe bringen nicht weiter. Sie führen höchstens dazu, dass Mitarbeiter die Motivation und Freude an der Arbeit verlieren.
Läuft etwas nicht nach Plan, haken gute Führungskräfte interessiert nach. Sie wollen erfahren, was Mitarbeitern Probleme bereitet und wo Prozesse verbessert werden können. Dabei verzichten sie auf einen herablassenden, impulsiven Ton, der emotional aufgeladen ist und reagieren mit Bedacht.
10. „Warum sollte ich dir das erklären?“
Eine der grundlegenden Aufgaben einer Führungskraft ist es, Klarheit zu schaffen und fundiertes Wissen weiterzugeben. Wenn ein Mitarbeiter nach einer Erklärung oder einer genaueren Erläuterung fragt, sollte dies als Gelegenheit zur Unterstützung und Weiterentwicklung des Teams gesehen werden.
Die Aussage „Warum sollte ich dir das erklären?“ wirkt nicht nur abweisend, sondern auch arrogant. Ebenso signalisiert die Wortwahl, dass Vorgesetzte ihre Intelligenz überbewerten und erwarten, dass andere auf dem gleichen Niveau agieren. Gute Führungskräfte nehmen sich die Zeit, komplexe Sachverhalte zu erklären und sicherzustellen, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis entwickeln, um effektiv zusammenzuarbeiten.
11. „Genau das hatte ich auch schon im Kopf.“
Ein Mitarbeiter bringt im Meeting eine Idee ein. Der Vorgesetzte hört zu, nickt, lässt den Gedanken kurz im Raum stehen. Wenige Minuten später taucht derselbe Vorschlag in seinen Worten wieder auf — als wäre er auf eigenem Mist gewachsen. Eine andere Variante: Die Idee wird sofort eingefangen mit Sätzen wie „Genau, das hatte ich auch schon im Kopf“ oder „Das hatten wir doch schon besprochen“. Die Idee bleibt im Raum, der Urheber verschwindet daraus.
Das Aneignen fremder Vorschläge kostet Unternehmen mehr, als Führungskräften bewusst ist. Wer einmal erlebt, dass ein guter Gedanke stillschweigend übernommen wird, hält den nächsten zurück. Innovation entsteht nicht in einem Klima, in dem jede Idee entweder zerredet oder eingesammelt wird. Die meisten Mitarbeiter beschweren sich nicht — eine Konfrontation würde sie vor versammelter Mannschaft womöglich als nachtragend oder gar kleinlich dastehen lassen, während der Vorgesetzte mit den Lorbeeren weiterläuft.
Hinter dem Verhalten steckt selten böse Absicht. Klar, die Spezies gibt es auch. Aber viel häufiger ist es schlicht Unsicherheit: Wer als Führungskraft das Gefühl hat, die eigene Position dauerhaft rechtfertigen zu müssen, sucht nach jeder Gelegenheit, die eigene vermeintliche Klugheit unter Beweis zu stellen und schmückt sich notfalls mit fremden Federn.
Das Ergebnis bleibt aber dasselbe: Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft sichwindet, die Beteiligung im nächsten Meeting sinkt, und mit ihr die Qualität der Beiträge.
Gute Führungskräfte machen Urheberschaft sichtbar. Sie sagen: „Wie Jana eben angeregt hat …“ oder „Das geht auf Marcs Vorschlag zurück.“ Sie verstehen: Wer fremde Ideen anerkennt, schwächt seine Autorität damit nicht. Er festigt sie. Das Team merkt schnell, in welchem Meeting es sich lohnt, mitzudenken — und in welchem besser nicht.
Nachgefragt: Welcher dieser elf Sätze ist dir im Meeting schon einmal begegnet — und wie hast du in dem Moment reagiert? Welche Satz-Klassiker fehlen in dieser Liste noch?
