Intelligente Chefs sind nicht automatisch die besseren Führungskräfte. Eine im „Journal of Applied Psychology“ erschienene Studie zeigt, dass Hochintelligenz sogar ein Hindernis für das gesamte Team im Unternehmen darstellt.
Hauptfigur und Wissenschaftler Sheldon Cooper („The Big Bang Theory“) ist das beste Beispiel dafür, dass ein hoher IQ nicht nur Vorteile hat. Wegen der Andersartigkeit und den komplexen Denkmustern hochintelligenter Menschen werden diese schnell zu einem sozialen Sonderfall. Sie gehören nicht zu den „Normalen“, also zu den Menschen, die eine durchschnittliche Intelligenz besitzen. Gleichzeitig ist eine hohe Intelligenz nicht unbedingt entscheidend für einen guten Führungsstil.
Eine Studie des Wissenschaftlers John Antonakis unterstreicht diese These. Sie baut auf die Untersuchungen Dean Keith Simons, welcher als Psychologieprofessor tätig ist. Im „Journal of Applied Psychology“ machen die Ergebnisse Antonakis deutlich, dass Führungskräfte mit einem IQ über 120 als weniger effektive Chefs gelten. Diese Studie stammt aus dem Jahr 2017.
Hinweis: Bei etwa 100 liegt der durchschnittliche IQ. Ab einem IQ-Wert von 130 gelten wir hingegen als hochintelligent.
Erkenntnisse aus einer früheren Untersuchung, die bereits 2004 mit dem Schwerpunkt „Intelligenz und Führung“ ebenfalls im besagten Journal veröffentlicht wurde, zeigen ähnliche Tendenzen. Wie die Studienautoren betonen, liegt die Vermutung nahe, dass Intelligenz nicht unbedingt ein Erfolgsindikator für Führungskräfte sein muss.
Intelligenz von 379 Führungskräften: Wie wurde gemessen?
Die aktuellere Studie aus dem Jahr 2017 zeigt, dass Intelligenz bis zu einem gewissen Grad hilfreich ist, aber zum Hindernis wird, sobald der IQ den kritischen Wert von 128 überschreitet. Es bedeutet, dass Intelligenz hilft – aber zu viel Intelligenz eher schädlich sein kann.
Das Schweizer Forscherteam der Universität Lausanne hat unter der Leitung Antonakis mehrere Führungskräfte sechs Jahre lang untersucht und begleitet. Insgesamt haben sich 379 Leader aus verschiedenen Ländern an der Forschungsstudie beteiligt. Die Vorgesetzten ihrer Unternehmen machten IQ- und Persönlichkeitstests. Außerdem wurde der Führungsstil dieser Vorgesetzten von Mitarbeitern auf ihre Effektivität hin bewertet.
Auf diese Weise konnte der Zusammenhang zwischen Intelligenz, Führung und weiteren Führungsmerkmalen hergestellt werden.
Intelligenzstudie bei Führungskräften: Die wichtigsten Erkenntnisse
1. Die Lücke ist zu groß:
Wenn der IQ von Führungskräften sich zu sehr von der Intelligenz der eigenen Untergeordneten unterscheidet, besteht die Gefahr einer großen Diskrepanz. Das wirkt sich der Studie nach negativ auf die Führung aus. Die „Intelligenzlücke“, die sich zwischen Vorgesetzten und Angestellten auftut, ist demnach ursächlich für das Problem.
Im Umkehrschluss könnte das heißen: Wenn Führungskräfte ähnlich schlau wie ihre Angestellten sind, könnte eine Führung besser funktionieren.
2. Die Kommunikation wird erschwert:
Hochintelligente Führungskräfte seien nicht in der Lage, Mitarbeiter kommunikativ zu erreichen. Wenn sie über ihre eigenen komplexen Pläne, Erwartungen und Vorstellungen für ihre Mitarbeiter sprechen, kann es schnell passieren, dass Angestellte die Ausführungen nicht nachvollziehen – so die Vermutung.
Weil der Chef „anders“ ist, gehört er automatisch nicht zur Gruppe. Möglicherweise wird dieser idealisiert, was im Zweifelsfall einen positiven Effekt haben könnte. Wenn dem nicht so ist, trägt die Andersartigkeit aber eher dazu bei, Distanz zu erschaffen.
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3. Führung erfordert mehr als Intelligenz:
Eine gute Führung bestünde aus mehreren Komponenten, zu denen beispielsweise eine gute Menschenkenntnis und Charisma gehören. Diese Komponenten müssten in einem ausgewogenen Verhältnis zur Intelligenz stehen, um erfolgreich führen zu können.
Wie können hochintelligente Chefs ihren Führungsstil verbessern?
Würden wir gute Führung von Intelligenz abhängig machen, müsste es den Forschungen nach eine gewisse Kompatibilität zwischen dem IQ des Bosses und dem der Mitarbeitern geben. In der Praxis ist das jedoch kein Kriterium, nach denen Unternehmen zusammengestellt werden. Bleibt also nur, mit dem zu arbeiten, was da ist – und das ist der eigene Führungsstil.
Wer es sich als Führungskraft mit einem hohen Intelligenzquotienten einfacher machen möchte, kann das mit der Hilfe folgender Überlegungen:
1. Demut statt Hochmut
Intelligent zu sein – das ist besonders. Vor allem hochintelligent zu sein. Wer als Führungskraft jedoch andauernd mit der eigenen Überlegenheit prahlen muss, verscherzt es sich mit seinem Umfeld und baut eine Distanz auf. Hochmut ist deshalb nicht nur kontraproduktiv in der Führung, sondern kann auch einsam machen.
Besser: Demut stellt das Gegenteil der Hochmut dar. Lerne deine Mitmenschen zu respektieren, auch wenn sie anders sind als du. Denn so merkst du schnell, dass es doch Gemeinsamkeiten gibt. Vor allem als Führungskraft ist es wichtig, sich in Demut zu üben. Das bedeutet zum Beispiel, dass du bereit bist, anzunehmen, dass du jeden Tag dazulernen kannst. Hohe Intelligenz ist kein Garant dafür, dass wir unfehlbar sind.
2. Keine Selbstisolation
Hast du dich als intelligenter Mensch schon einmal dabei erwischt, wie du dich einsam in dein Büro verkrochen und es dabei sogar genossen hast? Ja, Einsamkeit hat für Menschen, die das „Unter-Normalos-Sein“ als anstrengend empfinden, einen ganz besonderen Charme. Und an der Spitze haben wir unsere Ruhe häufig, weil wir dort eben einsam sind.
Viele intelligente Persönlichkeiten haben lieber ihre eigene Gesellschaft genossen oder waren Einzelgänger. Hesse, Schopenhauer und Nietzsche sind einige Namen. Die Liste ist lang. Wer sich in die Reihe der Genies einreihen möchte, tut dies sicherlich mit großen Genuss.
Um deinen Führungsstil zu verbessern, hilft die Selbstisolation aber nicht. Du musst raus ins Geschehen – quasi rein in die „Wildnis“, um die Spezies da draußen besser zu verstehen. Denn: Intelligenz ist ein Teil von uns, aber sie genügt oft nicht, um gut zu führen. Erst mit weiteren Skills, etwa Kreativität, Empathie sowie Kommunikationsstärke, werden wir zu einer guten Führungskraft.
3. Emotionale Intelligenz: Empathie üben
Oft wird besonders intelligenten Menschen nachgesagt, dass diese in ihrer eigenen Welt leben. Es stimmt: Häufig hegen vor allem hochintelligente Menschen eine besondere Leidenschaft für spezielle Wissenschaftsgebiete, sie brennen für hochkomplexe Themen und sie neigen dazu, Situationen schnell und präzise zu analysieren.
Für „Normalos“ ist das alles nicht immer nachvollziehbar. Deshalb ist es vor allem die Empathie, die hilft, anderen näher zu sein – und so ein besseres Verständnis füreinander zu entwickeln. Heute ist Empathie ohnehin eine gefragte Führungsqualität, die das Miteinander im Unternehmen vereinfacht.
Die gute Nachricht: Du kannst dich immer in Empathie üben. Die Ressourcen hat uns die Natur bereits gegeben. Die Säulen der Empathie:
- Wahrnehmung
- Verständnis
- Resonanz
- Antizipation
Bei der Übung geht es darum, im ersten Schritt wahrzunehmen, was dein Gegenüber empfindet: Wie geht es ihm oder ihr? Danach folgt die Frage nach dem Warum. Warum fühlt sich diese Person so, wie sie sich fühlt? Anschließend geht es bei der Resonanz um deine eigenen Gefühle: Kannst du rücksichtsvoll und mit Akzeptanz reagieren? Wie reagierst du? Die Antizipation steht für das zukünftige Verhalten: Wie wird er oder sie sich in den nächsten Minuten, am nächsten Tag oder in zwei Monaten verhalten?
Tipp: Der Beginn der Empathie ist immer die Beobachtung. Gemeint sind Gestik und Mimik, Stimmlage und das allgemeine Auftreten. Dich in Beobachtung zu üben, ohne voreilige Schlüsse zu ziehen oder Theorien aufzustellen, hilft, Einfühlungsvermögen zu entwickeln. Und Skills entwickeln, darin sind intelligente Menschen bekanntlich ganz gut.
Bild: Anton Vierietin/istockphoto.com
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