Querulanten, Dauernörgler und Grenzüberschreiter im Job belasten Kollegen, Führungskräfte und Kunden. Wie ein souveräner Umgang mit den „Unführbaren“ gelingt.

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Oft ist die Rede von toxischen Führungskräften, weniger jedoch von toxischen Mitarbeitern. Doch die Sache darf nicht zu einseitig betrachtet werden: Zu einer problematischen Arbeitskultur gehören auch Menschen auf Belegschaftsebene, die zur Herausforderung für Führungskräfte und Teamkollegen werden. Sie gelten als „unführbar“, weil sie sich so viel herausnehmen, dass das soziale Gerüst eines Unternehmens bröckelt und das Verhalten nicht lange tragbar und tolerierbar ist. Dann sind vor allem Führungskräfte gefragt – denn schwierige Mitarbeiter sind Chefsache.

Schwierige Mitarbeiter: Gängige Typen

Mitarbeiterverhalten, welches manchmal Diskussionen anregt, kann für Unternehmen bereichernd sein. Mit „schwierigen Mitarbeitern“ sind deshalb nicht jene gemeint, die konstruktiv arbeiten und offen sagen, was sie denken, um sich selbst und auch das Team voranzubringen.

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Gemeint sind eher die, die destruktiv agieren, sich uneinsichtig zeigen, impulsiv und manipulativ handeln und kein Pardon kennen – koste es, was es wolle. Für Führungskräfte sind das die wirklich schwierigen Fälle. Gängige Beispiele:

1. Grenzüberschreiter:

Grenzüberschreitende Mitarbeiter nehmen sich mehr heraus, als andere es ertragen. Ob auf verbaler oder körperlicher Ebene: Ihnen fehlt es an Achtsamkeit, Feingefühl und auch Respekt. Mobbing, unterschwellige Sticheleien, Diskriminierung und Belästigung sind keine Seltenheit.

Überschreiten Mitarbeiter Grenzen dauerhaft, tragen sie maßgeblich zu einer toxischen Arbeitsatmosphäre bei. Sie sind verantwortlich für das seelische Leid anderer. Führungskräfte, die ein solches Verhalten dulden oder ignorieren, werden selbst zum Teil des Problems, weil sie nicht eingreifen. Umso wichtiger ist es, zu lernen, den richtigen Umgang mit Grenzüberschreitern zu finden.

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2. Dauernörgler:

Sie finden bei jeder Entscheidung einen Fehler, können Teamerfolge schwer feiern und vergiften oft die Atmosphäre. Fehler suchen sie nicht unbedingt, weil sie wirklich immer existieren. Sondern aus Prinzip. Obwohl das Jammern aus psychologischen Gesichtspunkten hin und wieder sogar helfen kann, um Stress abzubauen, verbirgt sich hinter dem Jammern von Dauernörglern oft noch mehr. Unverarbeitete Ängste und unerfüllte Bedürfnisse, Wut, oft sogar Verbitterung – die Ursachen sind vielfältig.

Das Entscheidende passiert jedoch nach dem Jammern – und dieser Punkt unterscheidet chronische Nörgler von Menschen, die hin und wieder meckern: Wie verhält man sich, nachdem man Dampf abgelassen hat? Ist man offen für Lösungen und Vorschläge? Oder sträubt man sich vehement gegen jeglichen Input? Wer uneinsichtig bleibt und weiter herummeckert, ohne Bemühungen zu zeigen, etwas zu verändern und Verantwortung zu übernehmen, wird zum Problemfall.

3. Karriere-Querulanten:

Ein besonders schwieriger Fall sind „Karriere-Querulanten“: In der Psychologie wird das Verhalten von Querulanten längst untersucht. „Queri“, was aus dem Lateinischen stammt und sich mit „vor Gericht klagen“ übersetzen lässt, beschreibt im Grunde die eisern entschlossenen Menschen, die einen Rechtskampf um jeden Preis gewinnen wollen – trotz der Tatsache, dass sie überwiegend im Unrecht sind. Ihrer Umwelt unterstellen sie permanent böse Absichten, was Vertrauen unmöglich macht. Denn die Umwelt ist ein Feindbild.

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Obwohl bereits klar ist, dass ihre Aussichten auf Erfolg eigentlich bei „zero“ liegen, halten sie krampfhaft an ihrer Überzeugung fest. Ein typisches Merkmal von Karriere-Querulanten ist, dass sie sich von Führungskräften chronisch benachteiligt fühlen. Mehr noch: Sie bezichtigen ihren Arbeitgeber, sie in voller Absicht zu benachteiligen.

Für Kollegen und Vorgesetzte ist das Verhalten von Karriere-Querulanten besonders belastend und destruktiv. Führungskräfte haben nicht die Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen, was das Führen von Querulanten zur Mammutaufgabe macht.

Hinweis: Wie schwierig ein Arbeitsverhältnis mit solchen Mitarbeitern ist, kommt auf die Ausprägung des Verhaltens an. Querolatorischer Wahn kann auf eine Persönlichkeitsstörung zurückzuführen sein. Handelt es sich tatsächlich um ein medizinisch-psychiatrisches Problem, sind es Dimensionen, die größer sind, als eine einzelne Führungsperson greifen kann.

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Bei Grenzüberschreitungen: Inakzeptable Handlungen dürfen nicht zur Bagatelle werden

Fühlen Führungskräfte sich überfordert, darf schwieriges Verhalten niemals zu einer Bagatelle werden, indem es als nicht ganz so problematisch eingestuft wird. Doch diese Coping-Strategie ist keine Seltenheit und sie ist menschlich: Wenn keine andere Möglichkeit zur Bewältigung gesehen wird, meiden wir den Konflikt und verharmlosen ein doch inakzeptables Verhalten.

Der wohl wichtigste Schritt ist deshalb, Handlungen und Verhaltensweisen, die Kollegen und das Unternehmen belasten, greifbarer zu machen und zu akzeptieren, dass das Problem der Grenzüberschreitung existiert – und dass es nicht so klein ist, wie es vielleicht gemacht wird. Beschwerden aus der Belegschaft, aber auch eigene Erlebnisse und Erfahrungen im Arbeitsalltag mit entsprechenden Mitarbeitern liefern oft die ersten Hinweise, dass etwas nicht in Ordnung ist.

Die große Frage, der sich Führungskräfte dann stellen müssen: Ist es wirklich ein einmaliger „Ausrutscher“? Oder bedarf es ernsthafter Konsequenzen, deren Einleitung vor allem in der Verantwortung von Führungskräften liegt?

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Bei Dauernörglern: Als Führungskraft nicht in Rechtfertigungen versinken

Ob Provokation, der Versuch der Selbstwerterhöhung oder pure Verbitterung: Mitarbeiter, die zu den dauerhaften Nörglern gehören, uneinsichtig bleiben und keine Verantwortung übernehmen, um etwas zu verändern, sollten zwar nicht ignoriert werden. Aber nicht jeder provozierende Kommentar muss Raum bekommen.

Ein guter Umgang kann nur gelingen, wenn Führungspersonen nicht selbst in Rechtfertigungsdruck versinken, wenn sie (auch unberechtigterweise) persönlich kritisiert werden. Sachliche, nachvollziehbare Erklärungen helfen eher, die Situation klarzustellen. Zudem hilft es, die Aussagen auch aus der Distanz zu betrachten, wenn sie eine bitterböse emotionale Komponente haben, die dazu dient, etwas zu „zerstören“. Denn häufig dient die Herabwürdigung und das „Aus-Prinzip-Herummeckern“ nur der eigenen Befriedigung des Bedürfnisses, sich besser zu fühlen.

Bei Karriere-Querulanten: Souveränität ist der Impulsreaktion vorzuziehen

Eine deutliche Sprache und ein sachliches, aber dennoch fürsorgliches Verhalten ist bei Querulanten gefragt, die im Job bei vielen Vorgesetzten und Kollegen für Frust sorgen. Es ist oft eine höchst anstrengende und auch emotionale Angelegenheit, mit Menschen umzugehen, die ständig auf der Hut, chronisch misstrauisch und unbelehrbar sind.

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Psychologe Jörg Berger (Buch: „Stachlige Persönlichkeiten“) macht hier auf eine besondere Problematik aufmerksam. Echte Querulanten, so Berger, würden erst recht hochfahren, wenn man ihnen mitteile, dass ein Verhalten nicht okay sei. Umso wichtiger ist es, in besonders schwierigen Fällen gemeinsam und geschlossen aufzutreten, etwa als Team, sodass der Rahmen der Zusammenarbeit erneut aufgerollt wird und Regeln, an die sich alle zu halten haben, neu besprochen werden.

Empathische Führungskräfte, die gleichzeitig konsequent sind, schaffen es trotz der Herausforderung oft, gut auf solch schwierige Mitarbeiter einzugehen. Wichtig ist, nüchtern auf problematisches Verhalten aufmerksam zu machen, ohne jemanden persönlich zu beleidigen.

Fazit: Faires Konfliktverhalten zeigen und Verantwortung übernehmen

Eine Belegschaft zu führen bedeutet auch, unangenehme Aufgaben zu bewältigen, und das beinahe täglich. Schwierige Mitarbeiter sind hierbei oft ein Dorn im Auge vieler Chefs. Verständlich: Sie ziehen auch andere Kollegen herunter.

Umso wichtiger ist es, Verantwortung zu übernehmen, sachlich zu bleiben und nicht in impulsive Überreaktionen zu verfallen. Zudem hilft ein offenes Gespräch unter vier Augen, wenn die Situation zu eskalieren droht. Der Schutz aller Mitarbeiter sollte an erster Stelle stehen. Vor allem grenzüberschreitende Verhaltensweisen sollten deshalb nicht ignoriert, sondern konsequent verfolgt werden.

In erster Linie ist es aus den genannten Gründen die permanente Arbeit am eigenen Führungsstil, die dazu verhelfen kann, Resilienz zu entwickeln und stark, konsequent und zugleich menschlich zu führen.

Bild: Vladimir Vladimirov/istockphoto.com