Befehl und Kontrolle oder lieber Empathie? Welche 5 Dinge Führungskräfte heute bewältigen müssen – und wie der Spagat zwischen traditioneller und moderner Führung trotz aller Spannungen gelingt.

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Wer sich heute für eine Führungsposition entscheidet, steht vor einem bedeutendem Problem. Denn empathisch, nicht ganz so streng und kontrollierend – das sind die Merkmale eines modernen Führungsstil. Gleichzeitig kommt Führung nicht ganz ohne traditionelle Merkmale aus, zu denen eine konsequente Haltung und Ernsthaftigkeit gehören.

Sozialpsychologin Jennifer Jordan, Innovations- und Strategieprofessor Michael Wade sowie Forscherin Elizabeth A. Teracino haben in einer Untersuchungen hunderte von Führungskräfte befragt.

Der Hintergrund: Die heutigen Führungskräfte und potenzielle Kandidaten für den Chefsessel sind gefordert, Tradition mit Moderne zu vereinen. Sie sind diejenigen, die einen gesunden Spagat zwischen autoritären und empathischen Führungselementen schaffen müssen – damit sie nicht untergehen, Beschäftigte verwirren oder missverständlich in ihrem Auftreten wirken.

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Die Forschung der Wissenschaftler zum Thema Führung zeigt, dass es nicht nur die eine oder die andere Seite gibt. Denn jeder Führungsstil sollte auch Elemente anderer Führungsstile beinhalten, um Extremen zu vermeiden. Im Zuge der Untersuchung sind sie zum Ergebnis gekommen, dass es hierbei mehrere Spannungsfelder gibt. Einige von ihnen stellen wir im Folgenden vor.

Diese 5 Spannungsfelder existieren für Führungskräfte

Spannungsfeld Nr. 1: Beständigkeit und Flexibilität

Es gibt Führungskräfte, die an ihren Entscheidungen festhalten – egal, was kommt. Sie legen großen Wert auf Beständigkeit. Schlagen sie einen Plan oder Arbeitsablauf vor, heißt es auch für Beschäftigte, sich daran zu halten. Das schafft Struktur und Sicherheit für beide Seiten: Angestellte wissen, was sie zu tun haben – und Vorgesetzte fahren einen Plan, den sie bereits kennen.

Andererseits gibt es die Führungskräfte, die flexibel auf ein sich dynamisch entwickelndes Arbeitsumfeld reagieren. Sie können ihre Pläne loslassen und eine bestimmte Dienstanweisung oder einen Plan an die bei Beschäftigten auftretende Probleme anpassen. Diese Führungskräfte reagieren flexibel.

Beständigkeit und Flexibilität stehen sich in solchen Situationen im Weg. Und das ist das erste Spannungsfeld für Führungskräfte, die ausschließlich auf das eine oder das andere Führungselement setzten.

Spannungsfeld Nr. 2: Perfektion und Schnelligkeit

Der moderne Führungsansatz lebt von der Dynamik der sich verändernden Umwelt, der Digitalisierung, dem Schnelllebigem. Häufig setzten Vorgesetzte hier nicht auf Perfektion, sondern auf das schnelle Erledigen einer Aufgabe, mit dem Risiko, dass ein Ergebnis scheitern könnte. Die bemerkenswerte Seite dieses Ansatzes ist, dass so eine positive Fehlerkultur und -toleranz erschaffen wird. Das Problem ist, dass es so auch häufiger zu unüberlegten Handlungen kommen kann und die Dynamik der Hektik sich verselbstständigt.

Auf der anderen Seite steht der Perfektionismus. Bei diesem Ansatz, welcher ein Element des älteren Führungsansatzes ist, geht es um bedächtiges, durchdachtes Vorgehen – um am Ende ein gutes Ergebnis abzuliefern. Um Fehler zu vermeiden, gilt es, sich Zeit zu nehmen.

Hier besteht die Kernspannung zwischen schnell und langsam; zwischen unperfekt und perfekt.

Spannungsfeld Nr. 3: Bauchgefühl des Experten und Datenanalyse

Moderne Ansätze stützen sich heute auf Zahlen und belegbare Fakten, die nachvollziehbar sind. Durch Algorithmen und Tools, die uns die Arbeit erleichtern, können wir auf konkrete Daten zurückgreifen, diese analysieren und unsere Schlüsse daraus ziehen.

Traditionell gesehen stützen Führungskräfte sich eher auf ihr über Jahre aufgebautes Gespür bei wichtigen Themen und ihre persönliche Expertise.

Das Spannungsfeld ergibt sich hier zwischen Logik und das, was unser eigenes Bauchgefühl sagt. Verlassen wir uns lediglich auf Daten, vernachlässigen wir das eigenständige Denken, wenn es um wichtige Entscheidungen geht. Stützen wir uns jedoch ausschließlich auf die über Jahre gewonnene Expertise, laufen wir Gefahr, an überholten Mustern festzuhalten, die nicht in allen Facetten der heutigen Zeit entsprechen.

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Spannungsfeld Nr. 4: Fundiertes Wissen und ständige Weiterentwicklung

Das Spannungsfeld ist hier besonders groß: Während Führungskräfte, die einen älteren Führungsstil bevorzugen, aus ihrem bisher angesammeltem Wissen schöpfen, unterstützt der moderne Ansatz den ständigen Durst nach neuem Wissen.

Tiefgreifende Fachkenntnisse sind einerseits nützlich und bieten oft den Vorteil, schnell auf bewährte Problemlösungsansätze zurückgreifen. Wer sich jedoch weigert, sich dennoch weiterzuentwickeln, steht sich mit großer Wahrscheinlichkeit selbst im Weg. Denn: Bekanntlich lernt man nie richtig aus. Es gibt immer etwas zu entdecken.

Auf der anderen Seite sind da die unzähligen Möglichkeiten, sich heute persönlich und beruflich weiterzuentwickeln; speziell digitale Kompetenzen sind gefragt. Wer sich in dieses moderne Führungselement jedoch zu sehr hineinsteigert, riskiert, auf theoretischem Terrain „liegen“ zu bleiben – denn die Praxisumsetzung fehlt auf Kosten des ständigen Dursts nach Neuem, noch Besserem.

Auch hier gilt: Die Spannung ist spürbar zwischen beiden Ansätzen.

Spannungsfeld Nr. 5: Aufgaben verteilen oder Fragen stellen

Einer der wohl wichtigsten Spannungsfelder zwischen einem älteren und modernen Führungsansatz ist der letzte Punkt: Traditionelle Führung bedeutet unter anderem, Aufgaben zu erteilen – inklusive Anleitung. Moderne Führung tendiert eher dazu, zuzuhören und aus dem Gesamtbild heraus eine Aufgabe zu entwickeln.

Dieses Spannungsfeld beinhaltet die große und entscheidende Frage, ob und wie autoritäre und eher zugewandte, nicht-autoritäre Führungselemente sich vereinen lassen.

Spannungen überwinden: Was kannst du als Führungskraft unternehmen?

Die Forscher sind zu dem Endergebnis gekommen, dass es sich für Führungskräfte nicht lohnt, in die eine oder andere Extreme zu gehen. Zwar tendieren wir oft zu einem bestimmten Führungsstil. Wer sich jedoch auf einen Ansatz versteift, blendet automatisch die Vorteile der anderen Stile aus.

Der Lösungsvorschlag: Führungskräfte können lernen, ihren individuellen Stil zu entwickeln, der nicht nur auf Basis eines einzigen Führungsstils baut. Eine Grundtendenz zu einem Stil ist gut und wichtig. Von extremen Denkweisen ist aber abzuraten.

Gut zu wissen: Das Schweizer Unternehmen Egon Zehnder fand in einer CEO-Umfrage heraus, dass knapp 78 Prozent der Befragten Chefs über ihren persönlichen Führungsstil nachdenken. 90 Prozent sollen außerdem festgestellt haben, dass sie den Veränderungsdruck aus dem Umfeld spüren. Das Bewusstsein darüber, dass es Spannungsfelder gibt, ist also nicht neu.

Das hilft dir als Führungskraft jetzt weiter:

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  • Kenne deinen Stil: Um den Spagat zu bewältigen, gilt es, seine eigenen Kompetenzen zunächst zu identifizieren. Was liegt dir besonders gut und welchen Stil lebst du authentisch?
  • Analysiere die Lücken: Nachdem Führungskräfte wissen, worin sie gut ausgebildet sind und welche Fähigkeiten sie besitzen, gilt es, sich der „schmerzhaften“ Seite zu widmen: Welche Elemente der anderen (modernen oder traditionellen) Stile blendest du aus?
  • Stelle beides gegenüber: Nach der Identifikation beider Seiten – den bereits vorhandenen Fähigkeiten und den fehlenden Führungselementen – wissen Beschäftigte in Führungsposition, woran sie arbeiten können.

Was solltest du beachten?

Die Herausforderung besteht darin, positive Elemente der anderen Seite ehrlich anzuerkennen. Stimmen deine Werte nicht mit allen Werten überein, ist das nicht ungewöhnlich. Im Gegenteil: Öffne dich, aber ohne dich und deine Werte zu verlieren. Die Vereinbarkeit beider Seiten spielt eine wichtige Rolle.

Bestehst du beispielsweise darauf, Beschäftigten ihre Aufgaben stets penibel nach Plan zu diktieren, kann es sich lohnen, für einen Tag oder einige Stunden loszulassen – um auszuprobieren, wie es sich anfühlt, lieber zuzuhören und weniger Vorgaben zu machen. Und andersherum.

Merke: Ist die Rede von Führungsstilen, handelt es sich um Orientierungen und Tendenzen. Deshalb sollten wir nicht auf ein „Alles-oder-Nichts-Denken“ setzten. Denn diese Art von Schwarz-Weiß-Denken schließt die wertvolle Möglichkeit aus, uns als Führungskraft zu verbessern. Schiele also nicht nur rüber, wenn dir ein Führungselement eines anderen Stils zusagt – sondern greife ruhig mutig zu, um es auszuprobieren.

Bildnachweis: miniseries/istockphoto.com